加快电信行业数智化转型

提升电信企业管理能力

文 · 戚悦 于振华 邵长艳 张晓艳 陈香顺

《国资报告》杂志2022年第7期

加快推进创建世界一流示范企业工作，开展对标世界一流管理提升行动
，是建设面向全球的生产经营网络
、提升全球资源配置能力的重要途径。随着新一轮科技革命和产业变革蓬勃兴起，我国电信企业需要对标评估前所未有的战略机遇
。

通过对标AT&T、Verizon、德国电信
、NTT等电信运营商管理模式，课题组认为
，应加快我国数智化转型，提升电信企业管理能力
：一是建立完善电信行业对标管理提升指标体系

，为全面系统提升电信企业管理能力提供有力保障；二是聚焦强化战略引领
、自主创新、组织协同、集约共享等数智化转型的关键领域能力
；三是加快构建相适应的管理体系和管理能力，为创建具有全球竞争力的世界一流企业提供有力支撑。

新时代 新要求

完整准确全面贯彻新发展理念。习近平总书记指出
，必须坚持以人民为中心的发展思想
，把握新发展阶段，贯彻创新、协调
、绿色
、开放、共享的新发展理念。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》明确提出要实现发展质量、结构
、规模、速度
、效益、安全相统一。习近平总书记的要求为国内电信行业企业发展提供了根本遵循，国家“十四五”规划纲要相关要求为企业发展指明了方向
。

全面落实创建世界一流企业部署。党的十九大报告明确提出要培育具有全球竞争力的世界一流企业。党的十九届六中全会通过的决议，明确提出增强国有经济竞争力、创新力
、控制力、影响力、抗风险能力
。习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第二十四次会议，强调加快建设一批产品卓越
、品牌卓著

、创新领先、治理现代的世界一流企业
。国务院国资委发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，提出以加强管理体系和管理能力建设为主线
，有针对性地采取务实管用的工作措施

。

把握经济社会数智化转型发展机遇。新冠肺炎疫情以来，我国经济社会呈现出数字化加快、智能化升级的特点。习近平总书记强调数字经济事关国家发展大局
，要不断做强做优做大我国数字经济
。2020年

，全球47个国家数字经济规模达32.6万亿美元
，占GDP比重达43.7%
；我国数字经济规模达到39.2万亿元，占GDP比重达38.6%
。电信行业企业作为数字经济基础设施的建设运营者
，既要勇担使命责任，加快数字产业化发展，推动产业数字化升级

；也要顺应数字化、网络化、智能化发展趋势，做好转型发展排头兵，加快打造决策科学精准
、资源集约共享
、运营智慧敏捷、组织高效协同的企业数智化管理体系。

数智化已是大势所趋

加速推进新业务数智化转型。各行业数智化转型驱动电信运营商收入占比持续提升
。全球移动通信系统协会统计，AT&T、Verizon、英国电信等全球10家电信运营商的平均企业业务收入占营业收入比从2017年的27%提升到2020年的30%
。国际电信运营商加速拓展媒体内容
、支付金融、智能家居、政企服务等数智化转型新兴业务，AT&T、Verizon
、NTT docomo等全球13家电信运营商代表数智化转型方向的平均新业收入占营业收入比从2017年的19%提升到2020年的24%，增加5个百分点
。

重构数智化转型管理体系

。国际领先运营商顺应业务转型需要，优化管理体系
，加速数智化新要素、新技术、新能力在管理领域的端到端应用。战略管理方面
，“数字化服务提供商”成为多数企业战略转型的目标方向。如Verizon通过重点打造数字化视频和物联网两大平台，实现从单一电信服务提供商到多元数字化服务提供商的转型
。组织管理方面，推进事业部改革
，加快专业化运营，在新业务领域成立子公司独立运营
，支撑数智化转型战略落地
。如AT&T面向战略需要调整组织，成立了AT&T通信事业部、华纳媒体事业部、拉丁美洲事业部和广告与分析事业部。运营管理方面，通过非战略资产剥离
、人力成本优化、流程机制改造、产品简化与营销服务升级
、网络转型升级等多举措降本增效
。如Verizon将优化运营流程作为降本增效的关键
，提出了到2021年降本100亿美元的明确目标。

建立数智化转型保障机制。全球电信领先企业普遍建立了具有竞争力的科技、人力和信息化保障措施
。科技管理方面，加大创新投入，从提升自主创新能力、扩大合作生态、资本赋能科研、调优研发组织等多个层面优化研发创新布局。如德国电信建立了研发、孵化、风投构成的创新运营体系。人力资源管理方面，推进人才数字化转型，加强人才引进和专业化培养，完善激励机制
。如德国电信将人力资源转型作为数智化转型的首要切入点之一，持续加大对全体员工数字化能力的培养

。信息化管理方面，加快AI等新技术应用
，持续提升信息化水平
。如德国电信将数字化应用到网络、产品

、服务等全流程中，提升客户体验
。

我国电信企业亟需加快数智化转型

业务数智化转型有待进一步加快
。一是我国电信行业数智化水平还有较大发展空间

，虽然我国电信行业用户规模、基础设施规模均已经位于全球第一
，中国移动、中国电信

、中国联通等运营商收入规模也位居全球运营商前列，但视频、云、大数据、物联网
、支付金融等转型业务占比不足20%（全球领先企业平均占比24%）。二是我国电信企业国际化水平有待加强拓展仍存一定差距
，由于全球领先企业超前布局海外欠发达市场，加上我国电信企业缺乏国际运营经验

、人才保障不足
，还受到全球政治形势
、境外投资法律法规环境、网络安全风险等多重因素影响
，导致我国电信企业在国际业务规模、市场拓展范围、国际海缆和数据中心基础设施建设等方面，落后于国际领先企业
。

管理体系与数智化转型发展要求存在差距

。一是组织体系尚不适应数智化转型发展需要。目前，我国电信企业以纵向职能和标准化产品为导向，这种传统组织体系不利于内部跨单位的统筹协同
，制约业务协同效应的发挥。传统组织人员冗杂
，具备新技术
、新业务的人才不足，长期制约企业数智化转型发展
。二是数智化新技术在管理方面应用不足。体系化的AI战略尚未形成
，对于如何推动AI融入战略决策、产品规划、网络运营、营销服务等企业管理全流程的实施路径仍不清晰。三是运营管理效率有待进一步提升。运营管理数字化转型相对滞后，经营流程长
、效率低、成本高，如单据纸质化、流程人工化等情况仍然存在，造成重复人力劳动和经营管理隐患
。四是资源能力重复建设
，集中共享不足。国内运营商网络采取本地化建设与运营的方式，IT系统多为分部门
、分领域的烟囱式部署，资源能力长期分散

，跨域能力的拉通共享不足，资源潜在价值尚未得到充分挖掘。

有关策略建议

完善适合数智化转型的对标提升指标
。提升数智化发展水平，要求企业管控既要兼顾传统业务、提升经营效率，又要重视新兴业务、激发创新活力

，搭建集团总部、业务运营公司

、专业化公司的组织体系。电信行业企业对标指标体系应与数智化转型发展要求相适应，根据现有集团公司、省级公司
、专业化公司的职能定位特点，构建集团总部指标、省公司指标、专业化子公司对标指标体系

，进行差异化对标管控。

具体而言，集团公司承担各领域全面总体把控的功能定位

，指标体系应全面涵盖各管理领域，重点突出系统全面性
、前瞻引领性、运营管控力
。省级公司承担战略执行的功能定位
，指标体系应重点关注市场和网络运营管理领域，突出结果导向性与可持续发展。专业化公司承担创新的功能定位，指标体系应重点关注战略管理、市场管理、科技管理
、风险管理领域，突出创新性、灵活性。

强化数智化转型关键领域能力提升。一是强化战略引领。建立完善“顶层设计—规划引领—资源整合—科学执行”战略闭环管理体系，提高战略规划的科学性和前瞻性
，将战略工作与管理生产经营全过程深度融合
，强化战略执行的有效性和精准性。顶层设计就是要基于外部环境洞察与内部优劣势分析，形成一套由愿景使命、发展定位、价值观、主要路径、原则方针等构成的战略框架，明确企业发展方向和目标
。规划引领就是要在中长期战略指导下，面向具体时间段制定的阶段性实施思路、目标和一系列重点举措
，确保各项战略任务责任压实。资源整合就是面向发展战略要求，对人、财、物、组织等资源要素的汇聚、重组和优化配置，激发组织人员活力

、提升公司发展效能。科学执行就是通过科学的管理方法
、管理工具，实现战略
、预算
、绩效、激励等的紧密衔接，达成战略目标。

二是强化自主创新
。科技创新布局方面
，要加强科技创新规划，强化新兴技术和战略必争领域前瞻性和系统性布局，形成基础研究、应用基础研究、技术创新、成果转化及高新技术产业化相配套的梯次研发体系，打好关键核心技术攻坚战
，推动关键领域端到端产业成熟和供应链多元化

。内外部协同创新方面，应加强政产学研用合作，打造高水平双创平台，探索建立全产业链协同创新体系，积极融入全球创新网络，提升引领全球产业发展能力。成果转化和激励机制方面，应以市场应用为检验标准，强化研发运营协同
，促进科技成果转移转化
，进一步完善科技奖励体系
，激发创新内生动力。

加快构建数智化转型的管理体系
。一是强化组织协同。在科学决策方面
，加强董事会建设，规范董事会运作
，落实董事会职权，全面建立董事会向经理层授权的管理制度，充分发挥经理层经营管理作用；严格落实总经理对董事会负责
、向董事会报告的工作机制
，强化工作监督
。在组织布局方面，要以公司发展战略为指引
，围绕战略业务和能力布局，深化组织改革
，完善组织布局
，明确不同领域单位职责定位、分工界定，高效支撑战略落地执行。在组织运营方面，结合企业内部不同部门
、子企业的发展定位，完善分类授权机制和考核体系
，提升组织运营效率；持续完善促进组织协同的激励与考核政策，实现成果共享、风险共担。同时，要以文化促协同
，塑造良好企业形象，不断增强企业凝聚力
、向心力和软实力
。二是强化集约共享
。资源集约利用

，完善包括数据
、业务、技术等资源能力标准体系建设

，提高资源能力模块化、标准化水平，支撑资源能力的统一封装
、灵活调用，全面提升资源使用效率。能力共享提升
，加快完善各类型资源能力的对内对外共享管理机制，完善共享规则
，打造资源能力对内、对外的共享平台，强化资源能力共享的集中运营能力
，实现一点对接、一点输出，对内提升效率
，对外支撑产业生态打造。（本文作者——国资委研究中心
：戚悦，中国移动通信集团有限公司：于振华、邵长艳，审计署科研所
：张晓艳
，北京蓝黑咨询公司：陈香顺）

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