流程明确定义后，项目经理相信，项目的发展方向能够确保符合最终目标。以下是项目管理的10个过程
，建议收藏哦
。

　　一、生命周期和方法学

　　项目的生命周期和方法是项目的规律
，为确保项目的进展，提出了项目的明确界限。生命周期主要协调相关项目，而方法论提供了持续稳定项目进程的方法
。

　　生命周期通常由项目的阶段(包括开始、计划、执行/控制、完成)或任务的重复周期组成。项目生命周期的详细信息通常取决于特定的业务、项目和客户要求。因此，即使在同一个项目中
，周期也可能有多种可能的变化
。对工作细节、文档管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和评估的各个方面。大项目的阶段一般更长，小项目的阶段更少，审查点更少。和生命周期一样，项目方法因项目而异，详细的关注级别也很高。产品开发项目的方法经常是关于使用什么工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本管理标准
、技术文档管理、系统开发的各个方面。

　　项目方法通常不是由项目团队决定的，而是公司为所有项目设置的
。采用与否，其实项目组没有太多的选择
。公司管理层设定的方法本身代表权威，是作为项目领导者获得项目控制权的一种方法
。考虑到项目方法的某些方面的作用，总是要在项目人力管理方面争取效率，即可能出现问题的地方取得积极的效果。

　　二、项目定义

　　明确的项目说明决定了项目的控制能力。因为以下所有任务都在说明类别内。无论如何和为什么解释
，都必须以书面形式定义项目，以供项目各方和项目团队随时参考。

　　项目定义的格式和名称各不相同
，包括项目章程、提案、项目数据表、工作报告
、项目详细信息等。这些名字的共同点是，项目主管和其他相关方面从上到下传达了对项目的期待

。明确的项目定义包括

：

　　项目目标说明(简要说明项目交付结果
、持续时间、预计成本或人员)

　　项目收益率(包括业务案例或投资分析的收益率)

　　正在使用的信息或客户要求

　　定义项目范围以列出所有预期的项目结果

　　成本和时间预算目标

　　重大困难和家庭

　　请说明这个项目对其他项目的依赖性。

　　高风险
、所需的新技术
、项目的主要问题

　　努力将尽可能多的具体信息纳入项目说明或章程，并得到项目主管及相关方面的认可
，使其生效。

　　三、合同和采购管理

　　不管你在组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。通常不适用
，但可以避免外包项目的工作
。这是提高项目控制能力的技术
。

　　在考虑激活承包商或外部顾问之前，重新检查整个采购流程。找一个有起草服务合同经验并能帮助你的人。

　　建立成功的外包关系需要时间和努力，这些工作必须及早开始。为了不耽误项目工期，你要及时把所有细节安排到位，及时签订合同
。你打算外包的项目中的哪个部分真的交付
，对这部分工作的提炼是你实施项目控制的起点。记录这些详细内容、评估和接收标准、所有相关要求以及所需的时间计划
。项目定义信息必须包含在合同中
，相关责任要尽早确定
。与所有正在考虑的供应商讨论这些要求，以确保项目期望值在各方之间明确。

项目管理的10个流程（建议收藏）

　　四
、项目规划、执行、跟踪

　　作为项目领导者
，您可以开发强大的计划、跟踪和执行流程，从而为项目控制奠定基础。争取各方支持

，在项目内全面推广。

　　通过让项目组成员参与计划和跟踪活动，可以获得大家的支持，提高积极性。明智。项目领导往往广泛鼓励参与
，通过流程聚集大家的力量
。当大家看到自己的努力和对项目的贡献得到认可时，项目很快从“他们的项目”变成了“我们的项目”

。当项目成员把项目工作视为自己的责任时，项目控制就容易多了。比起冷漠的团队，此时项目管理成功的概率更高。项目管理过程可以促进项目成员的合作，从而使项目管理任务更加容易
。

　　五、变更管理

　　技术项目中问题最集中的方面是缺乏对具体变化的管理控制。要解决此问题，必须在项目的所有方面有效地变更管理流程。

　　解决方法可以很简单
，如项目组
、项目组织者

、相关人员批准的流程图。这提醒项目工作人员，在变化被接受之前，要进行细致的考察，提高变更提案的门槛

。

　　在审查变更提案时
，要注意该提案是否对变更有明确的描述。如果变更提案的动机不能明确说明，该提案必须再次打电话，要求对变更的好处进行定量评估。对于仅限于技术解决方案的变更提案，提案人可能无法全面判断问题
，所以要多打几个问号
。如果变更提案过于注重解决问题而不是实际问题，请再次打电话，要求注意具体的工作情况。

　　最后，如果不接受任何改变的提案

，就必须有理有据。另外
，合理估计项目时间

、成本
、能源等其他相关因素的影响。

　　六
、风险管理

　　通过风险管理流程
，您可以制定全面的计划，发现潜在的问题
，同意解决风险问题的方法，杜绝严重的问题
。

　　风险管理要想事半功倍
，就必须与项目计划同时进行。进行项目工作分解日程时，注意对项目活动的适当理解。分配项目任务和进行评估时寻找风险
。当资源不足、项目资源不足或项目工作依赖某人时
，要知道风险的存在。分析项目工作将面临的困难，鼓励所有参与计划的人想象计划过程中最坏的情况和潜在的困难
。

　　七、质量管理

　　质量管理提供了另一个构建项目结构的过程
，以确保项目领导提出的工作要求不落地实施。项目质量的标准分为两类。业界实施的全球质量标准是公司或项目独有的质量标准。如果你的公司实施或接受质量标准，要注意该标准对你和你的团队提出了什么要求。特别是
，这些标准包括ISO9000标准或六西格玛。确定质量检查清单、资格管理流程和相关要求，并与项目计划集成。项目必须通过必须遵守的书面程序、报告和评价，为团队成员提供强大的推动力
，使大家能够步调一致

。标准比你的临时要求更有效
。

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