曾经乔布斯说过他此生最骄傲的事不是创造了苹果，而且团队。

由此也说明团队的重要性。一支优秀的团队能打造出无数优秀的产品和项目
。

无论是在商场还是战场上，快速反应和适应能力都至关重要，在技术和干扰性力量导致变革速度加快的时代更是如此。

需要新的沟通方式
，行动协作方式。任何想在新环境获得胜利的组织都适合读这篇文章。

从本质上讲
，我们每个人都具有一定的敏捷性，但在公司如今的管理模式下，我们的敏捷性却因为异化或压力等原因被压制了。如何在一个团队中成为我们本来的样子。

一个团队并非生而敏捷，它需要变得敏捷
。

但它并不能通过服从“变敏捷”的指令而变敏捷，否则
，这不过是另一种新的压制个体的管理方式。这就是为什么我要从个人和集体两方面来思考高效工作的新方法。

敏捷一词在IT界可以说已经家喻户晓，但却各持立场

一：只了解他们重视的几个敏捷实践；

二：任由现存流程抑制敏捷性而不对其进行反思
；

三
：试图用一个大规模敏捷框架来解决所有问题；

四：有的自身基础还没有打好就想使用先进工具；

五：处在后敏捷状态（“敏捷已完成”）。

归根结底，为什么要敏捷？

如果说践行敏捷是为了迎合潮流，这显然没有说服力
。重要的是弄明白敏捷是否适用于我们正在做的工作
。敏捷不是教条主义
。在寻找适合自己的道路的途中变得敏捷

，“自己定义自己的敏捷”
。

团队不仅仅是一群人

引用橄榄球爱好者丹尼尔·埃雷罗（Daniel Herrero）的一句话
：“并列争球是集体努力的精髓
。”

与橄榄球运动一样，敏捷团队不只是在某个时刻把一群人聚在一起，更是队员之间的所有互动，全员团结起来奔向同一个目标。

顺便一提，团队通常与公司不同。一个公司可以有多个团队，而一个团队有时可由多个公司的成员组成。无论如何

，总是团队在产出结果。

现实中大家往往各干各的，踢皮球
，我认为很多时候责任划分过于清晰并不利于团队协作。

比如我们小时候的拔河比赛
，当拔河进行时谁会去在意谁的力气大谁的力气小呢
？回忆一下曾经儿时的画面那真是有多大劲使多大劲，只为了赢
。最终成果会归功于团队而不是论谁出的力多去奖赏谁。

敏捷也是如此，敏捷注重团队协作
，注重整体产出，没有协作的团队不能称之为敏捷团队。

团队规模是关键

讨论敏捷团队规模已经不是什么新鲜事了
，亚历克西斯·蒙维尔在他的《从内部改变团队》（Changing Your Team from the Inside）一书中列举了本杰明·富兰克林的例子，他认为要保证沟通顺畅，团队的最大人数为12。

使用敏捷方法时，沟通很重要，应大力倡导所有成员之间的互动。如果有12个人
，则能建立66条沟通链。

团队规模 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

互动数量 3 6 10 15 21 28 36 45 55 66

这可不是小数目，甚至可以说数量太多了。

根据心理学研究和敏捷团队的实验结果，团队的理想规模似乎在5~7人。

超过这一数目则意味着要做大量的协调工作
。其复杂性违背了我们对轻松简单的期望。

所以团队规模不是恒定的数字，只是说多少人的团队效果最好，没有最好只有适合
。Scrum的创始人指出，团队规模可以在3~10人之间变化。

总而言之，限制团队规模的目的是为了保持每个成员的创造力
。超过这一规模
，成员之间就会缺乏足够的了解
，这将阻碍他们的有效合作
，高质量沟通交流


，实现聚焦。

自组织自指导

自组织真的是个老生常谈的话题，听到很多PM说实现自组织不可能、公司文化不适合、员工的素质层次不够、没有哪个能力等等。但究其根本我认为是概念不清，没有方法，没有去做。

对于自组织概念敏捷宣言说的不够清楚，而Scrum的解释更明朗：团队自组织指的是它有安排自己工作的权力和权威。那么问题来了

问题一：做什么工作
？

团队对如何进行这项工作拥有完全的自主权
。没有规定和分配任务的领导
，由团队负责划分工作并将其完成。

经验中我们发现，团队中常常会出现天生的领导者，这将有助于做决策。被授权的团队可以组织挖掘出人们天生的能力来管理复杂的事情。

问题二
：如何做
？

让团队成员参与商业价值的定义是一件好事，虽然这不是团队实现聚焦所必需的。团队中只有一人需要承担最大化商业价值的责任，即产品负责人。

很多人会说没有项目经理那岂不是人间天堂了
，其实有句话想说是能力多大责任就有多大，没实现自组织不是实现不了而是没有去做
，是洗脑不够，是方法不对

，是PM没能真正的转型为敏捷教练的失败

。

敏捷团队中最好的方法是解放和激励团队
，当他们发现自己成长成为某领域的专家会更加自信更加努力
，自选择任务避免了传统模式下因技术无法达到而不能完成任务的问题。

这也被称为仆人式领导
，这其实是“授权型的领导方式”为了更好的激励团队

，也叫向下管理模型，并不是字面意义的仆人
，它只是一种翻译过来的人们对字面意义的误解。

建立信任

夏尔·佩潘（Charles Pépin）在其《自信的力量》（La confi ance en soi）一书中描述了三种信任形式，让我们将其应用于将要变敏捷的团队
。

一、对别人的信任

●从团队的角度看：当团队的一个成员在另一个同组成员的帮助下解决了他的问题时，他自然会倾向于信任对方。

●从利益相关者看团队的角度
：在每次Sprint结束
，团队向利益相关者展示成果时，利益相关者会对他们产生信任，并期待他们在之后的Sprint中继续带来价值
。

●当利益相关者看到产品负责人能将团队往最大价值方向引导时

，他们开始信任这个团队代表
。

二
、团队对自己能力的信心

习惯的力量能让成员熟练掌握了敏捷实践，并将其转换为一种日常活动。这增强了每个人对自己团队的信心。

三
、对生活的信心

当看到结果对用户产生的具体影响时，团队将对生活充满信心
。获得这一结果是因为团队遵循了聚焦的价值导向。

这表明团队已经实现了升华

，也就是说，团队已经被其内部萌发的一种集体力量所引导
。

如果团队遵循的是强加给他们的流程，其产出的结果就不会有商业价值
，上述的一切也将不可能实现


。

既然信任就要摒弃控制思想，做敏捷我们必须改变固有的思想和心态
，我们要打造和谐的团队关系
，才能在工作中肝胆相照。

合格的敏捷教练

上个小节提到了敏捷教练转型的失败，那么究其失败原因呢？其中一个就是敏捷教练不合格导致敏捷团队构建失败。

真正的敏捷教练转变要求扎实的SM培训 参与过多支团队的组建 担任SM的经验 接受过更有经验人的引导 能从理论学习中引入新的思想 指导团队以外的人。

在敏捷项目过程中
，对团队影响最大的是教练本人的内在品质和其遵循的行为方式，而不是外在的具体技术或意见
，通俗的讲如果演员拿着剧本照着念观众看后会是什么效果
，背熟剧本再把角色演活才能使观众共情
。

作为敏捷教练，一言一行都应该体现对敏捷思想的主要价值观念的理解和其内在品质，以自己的内在品质为团队树立榜样，而不是照本宣科刻板的执行敏捷思想的具体方法或框架，我们常说先正己，方能正人。

曾经有个前辈对我说过一句话：“不要给你的工作职责设限”，我觉得这句话就适合敏捷教练，如果团队技术遇到瓶颈
，你刚好是从技术转型来的教练
，那么你完全可以与团队协作，此时你是协助者
；

如果团队不知道基础那么此时你是老师，你要有不耐起凡的耐性；如果团队只是不知道敏捷方法

，那么此时你是导师；如果团队已经大部分自己完成了，那么此时你就是顾问身份。

这与敏捷中的“守破离”概念吻合，简单理解就好比你刚会开车时候只会遵循固定的驾校学习的方法
，第二阶段可以根据实时路况和经验创造自己的开车方式
，第三阶段哪怕你一边思考今晚上吃什么也不会耽误你正常行驶

。

教练可以是任何的身份
，可以是问题解决者，可以是冲突领航员
，可以是协作指挥者，可以帮助团队成员保持正轨
，克服困难，并不断提升他们的技能
。

总之教练完成2个层面的事情
，一是个人

，二是整个团队
。

小结

一、成为一名敏捷教练需要教育、经验和实践。

二、时时刻刻要用“内在”准则要求自己，自己的行为本身就是对其他人最好的指导。

三
、成为敏捷教练必须时刻牢记敏捷思想，避免那些无法贯彻敏捷思想的态度和行为。

四、转型成为敏捷教练的途径和起点非常多，各不相同
，适合的就是最好的。用实践证明。

五、职业道德规范是敏捷教练成功的条件
，诚实、尊重、公平
、勇气、以人为本，和不断追求事业成功的热情
。

最后，我们已经迎来了需要高情商
、观念驱动的职场时代，如何适应这种时代
，如何理解这种时代
，如何打造你的“软技能”
，希望本文对你有所启发。

PMO前沿特约作者
：金曼