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在工程量价单的架构下，利用“赢得值”管理项目成本和进度非常有效 —— 其核心思路是以货币量来看问题，通俗地说
，也就是通过验工计价的收入金额来代替工程量，用已经转化为工程成果的资金量来衡量并且管控工程，从而可以同时客观地评估成本和进度

，形成有效监控
。

第一
，先说说“赢得值”的三个基本参数：

（1）已完工作收入
：也就是承包人拿回来的钱
，或者说是实际收入的钱
，因此叫Earned Value —— “赢得值” —— 已完工作收入（赢得值）= 已完成工作量 X 工程量价单中的单价；

（2）计划工作收入：也就是承包人计划想拿回来的钱 —— 计划工作收入 = 该时点上工程量价单中的计划工作量 X 工程量价单中的单价；

（3）已完工作实际成本：也就是已经真金白银花出去的钱 —— 已完工作实际成本 = 已完成工作量 X 实际发生单价。

第二，再说说“赢得值” 管理的四个指标
：

（1）成本偏差 = 已完工作收入（赢得值）‒ 已完工作实际成本（已经真金白银花出去的钱）
；

（2）进度偏差 = 已完工作收入（赢得值）‒ 计划工作收入（计划想挣到的钱）；

（3）进度绩效指数 = 已完工作收入 ÷ 计划工作收入
，也就是：赢得值 ÷ 计划想挣到的钱；

（4）成本绩效指数 = 已完工作收入 ÷ 已完工作实际成本，也就是：赢得值 ÷ 已经真金白银花出的钱
；

业主关心的是进度绩效指数 —— 也就是能够客观反映工期进度的“赢得值”与计划值之间的动态变化关系
，利用“赢得值”指标
，通过验工计价的收入
，来有效地量化管控承包人.

例如香港发包人在管理承包人的项目进度时
，拖延工期达到5%时就发出警告（赢得值管理在理论上把这叫动态检查日的进度绩效指数为95%时）

，拖延工期达到10%时即刻停牌，这说明问题已经达到相当严重的程度了（赢得值管理把这叫动态检查日的进度绩效指数为90%时），也可以说是“赢得值”拖后于计划值的百分比为“–5%” 或“–10%”
。

而承包人更关心的则是成本绩效指数 —— 验工计价收入的“赢得值”超过实际成本的动态变化，超出得越多，盈利就越大
，反之则是亏损。