1.介绍

项目管理标准确定项目管理原则，指导项目专业人员和从事项目或参与项目的其他利益相关者的行为和行动
。

本介绍部分描述了本标准的目的，定义了关键术语和概念，并确定了本标准的受众。

项目管理标准包括以下部分：

▶ 第一节 引言

▶ 第二节 价值传递体系

▶ 第三节 项目管理原则

1.1项目管理标准的目的

项目管理标准为理解项目管理及其如何实现预期结果提供了基础。本标准适用于任何行业
、地点、规模或交付方式，例如预测、混合或自适应
。它描述了项目运行的系统，包括治理、可能的功能、项目环境以及项目管理和产品管理之间关系的考虑因素。

1.2关键术语和概念

项目管理标准反映了职业的进步。除了输出和工件之外，组织还期望项目交付结果。项目经理被期望在组织的价值交付系统中交付为组织和利益相关者创造价值的项目。

▶ 结果。过程或项目的最终结果或结果
。结果可以包括输出和工件，但通过关注项目交付的好处和价值，具有更广泛的意图
。

▶文件夹
。项目
、计划、子公司投资组合和运营作为一个整体进行管理，以实现战略目标
。

▶产品。生成的工件是可量化的
，可以是其本身的最终项，也可以是组件项
。

▶程序
。以协调方式管理的相关项目、附属项目和项目活动
，以从单独管理中获得无法获得的利益。

▶项目
。为创造独特的产品
、服务或结果而进行的暂时性努力。项目的临时性是指项目工作或项目工作的一个阶段的开始和结束
。项目可以是独立的
，也可以是项目或投资组合的一部分。

▶项目管理
。将知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足项目要求
。项目管理是指指导项目工作实现预期成果。项目团队可以使用广泛的方法（如预测、混合和自适应）来实现结果。

▶项目经理。执行组织指派的负责领导项目团队的人员，该团队负责实现项目目标。项目经理履行各种职能
，如促进项目团队工作以实现成果，管理过程以交付预期成果。

▶项目组

。为实现项目目标而执行项目工作的一组人员
。

▶价值传递系统
。旨在建立
、维持和/或推进一个组织的战略性商业活动的集合。投资组合
、计划、项目、产品和运营都可以成为组织价值交付系统的一部分。

▶价值观。价值某物的价值、重要性或有用性
。不同的利益相关者以不同的方式感知价值


。客户可以将价值定义为使用产品特定特性或功能的能力。组织可以将重点放在通过财务指标确定的业务价值上，比如收益减去实现这些收益的成本。社会价值可以包括对群体

、社区或环境的贡献。

1.3 本标准的受众

本标准为参与项目的利益相关者提供了基础参考

。这包括但不限于项目从业者、顾问、教育工作者
、学生、赞助商
、利益相关者和供应商，他们：

▶ 负责交付项目成果；

▶ 全职或兼职从事项目工作
；

▶ 在项目组合、项目或项目管理办公室（PMO）工作
；

▶ 参与项目赞助、产品所有权、产品管理、执行领导或项目治理；

▶ 参与投资组合或项目管理
；

▶ 为项目工作提供资源；

▶ 关注投资组合、项目和项目的价值交付；

▶ 教授或学习项目管理

；

▶ 参与项目价值交付链的任何方面。

2 价值传递系统

2.1 创造价值

项目存在于一个更大的系统中，如政府机构、组织或合同安排
。为简洁起见，本标准在提及政府机构
、企业、合同安排、合资企业和其他安排时使用术语“组织”
。组织为利益相关者创造价值。项目产生价值的方式包括但不限于
：

▶ 创造满足顾客或最终用户需求的新产品、新服务或新成果
；

▶ 创造积极的社会或环境贡献；

▶ 提高效率、生产力、有效性或响应性；

▶ 实现必要的变革
，以促进组织向预期未来状态的过渡

；和

▶ 维持以前的计划、项目或商业运作所带来的利益。

2.1.1 价值交付组件

有各种各样的组成部分，如投资组合、计划、项目、产品和运营，可以单独或集体地用于创造价值。通过协同工作，这些组件构成了一个系统，用于交付与组织战略相一致的价值。图 2-1 显示了一个交付价值的系统的例子，该系统有两个由程序和项目组成的投资组合。它还显示了带有项目的独立程序以及与公文包或程序无关的独立项目。任何项目或计划都可能包括产品。运营可以直接支持和影响投资组合
、计划和项目，以及其他业务功能，如工资单

、供应链管理等。投资组合、项目和项目相互影响
，也相互影响运营。

图2-1 价值传递系统示例

如图2-2所示，价值交付系统是组织内部环境的一部分，受政策、程序、方法、框架
、治理结构等的制约
。内部环境存在于更大的外部环境中，包括经济、竞争环境、立法限制等
。

图2-2 价值交付示例系统的组件

价值传递系统中的组件创建用于产生结果的可交付成果
。结果是过程或项目的最终结果或结果
。关注结果、选择和决策强调项目的长期绩效。结果创造利益，这是组织实现的收益。利益反过来创造价值，价值是有价值、重要或有用的东西。

2.1.1 信息流

当信息和反馈在所有组件之间一致地共享时
，价值交付系统最有效地工作
，使系统与战略保持一致
，并与环境保持协调。

图 2-3 显示了一个信息流模型，其中黑色箭头表示从高级领导到投资组合、投资组合到计划和项目，再到运营的信息。高级领导层与投资组合共享战略信息
。投资组合与计划和项目共享期望的结果、收益和价值
。程序和项目的可交付成果与可交付成果的支持和维护信息一起传递给运营部门。

图 2-3 中的浅灰色箭头表示信息的反向流动。从操作到程序和项目的信息建议对可交付成果进行调整
、修复和更新。计划和项目提供实现预期结果、收益和投资组合价值的绩效信息和进度
。投资组合为高级领导层提供投资组合绩效评估。此外，运营部门还提供有关组织战略进展情况的信息。

图2-3 信息流示例

2.2组织治理体系

治理系统与价值交付系统协同工作，以实现流畅的工作流程
、管理问题和支持决策。治理系统提供了一个框架，其中包含指导活动的功能和流程
。治理框架可以包括监督、控制、价值评估、组件间集成和决策能力等要素。

治理系统提供了一个集成的结构，用于评估与环境和价值交付系统中任何组件相关的变更、问题和风险。这包括项目组合目标、项目收益和项目产生的可交付成果
。

项目可以在一个项目或投资组合中运行
，也可以作为一个独立的活动
。在某些组织中

，项目管理办公室可能支持项目组合中的计划和项目
。项目治理包括定义批准变更和做出与项目相关的其他业务决策的权限。项目治理与项目和/或组织治理相一致。

2.3 与项目相关的功能

人们推动项目交付
。他们通过履行项目有效运行所必需的职能来实现这一点
。与项目相关的功能可以由一个人
、一组人来完成
，也可以组合成定义的角色。

协调集体工作对于任何项目的成功都是极其重要的。有不同类型的协调适合不同的情况。有些项目受益于分散的协调
，在这种协调中
，项目团队成员自我组织和自我管理
。其他项目得益于指定项目经理或类似角色的领导和指导下的集中协调。一些具有集中协调的项目还可以从为部分工作包含自组织的项目团队中获益


。无论协调是如何进行的，项目团队和其他利益相关者之间的支持性领导模式和有意义的、持续的参与都是成功结果的基础

。

无论项目是如何协调的
，项目团队的集体努力都会带来成果、收益和价值。根据可交付成果、行业、组织和其他变量
，项目团队可能会得到其他功能的支持。第 2.3.1 节到第 2.3.8 节提供了项目中经常出现的功能示例，尽管这些不是一个全面的列表。除了这些功能，其他功能可能是必要的
，以使项目交付成果产生预期的结果。项目、组织和环境的需求会影响项目中使用哪些功能以及如何执行这些功能

。

2.3.1 提供监督和协调

该职能部门的人员通常通过协调项目的工作来帮助项目团队实现项目目标。如何在项目团队中执行这一职能的具体细节在不同的组织中可能有所不同，但可以包括领导规划

、监控和控制活动。在一些组织中，这一职能可能涉及一些评价和分析活动，作为项目前活动的一部分。这项职能包括监督和改善项目团队成员的健康、安全和整体福利。

协调包括就推进目标、提高项目绩效或满足客户需求的想法与执行和业务部门领导进行协商。它还可以包括协助商业分析、投标和合同谈判以及商业案例开发。

在项目可交付成果定稿之后但在项目正式结束之前，监督可参与与利益实现和维持有关的后续活动。此功能可以支持项目启动时使用的项目组合和项目。最终
，该功能是为适应组织而定制的
。

2.3.2 提出目标和反馈

该职能部门的人员提供来自客户和最终用户的观点、见解和明确的方向
。客户和最终用户并不总是同义的
。在本标准中
，客户被定义为已请求或正在资助项目的个人或团体。最终用户是将体验直接使用项目可交付成果的个人或团体。

项目需要客户和最终用户就项目需求
、结果和期望提供明确的指导。在适应性和混合型项目环境中，对持续反馈的需求更大，因为项目团队正在以特定的增量探索和开发产品元素
。在某些项目环境中
，客户或最终用户与项目团队进行定期评审和反馈。在某些项目中
，客户或客户的代表参与项目团队。客户和最终用户的输入和反馈需求取决于项目的性质以及所需的指导或方向。

2.3.3 促进和支持

促进和支助的职能可能与提供监督和协调密切相关，这取决于项目的性质。这项工作包括鼓励项目团队成员的参与
、协作以及对工作成果的共同责任感
。帮助项目团队就解决方案达成共识，解决冲突，并做出决策。还需要提供便利，以协调会议
，并以公正的方式促进项目目标的实现
。

通过变革支持人们
，帮助解决阻碍成功的障碍也是必要的
。这可以包括评估绩效，为个人和项目团队提供反馈，帮助他们学习、适应和改进。

2.3.4 开展工作并提出见解

这些人提供生产产品和实现项目成果所需的知识、技能和经验。在项目期间或有限的时间内，工作可以是全职或兼职，根据环境因素，工作可以是同一地点或虚拟的。一些工作可以是高度专业化的
，而其他工作可以由拥有广泛技能的项目团队成员来完成。

从代表组织不同部分的跨职能项目团队成员那里获得见解，可以提供内部观点的组合，与关键业务部门建立联盟

，并鼓励项目团队成员在其职能领域内充当变革代理人
。随着项目交付物的实施或转化为操作，这项工作可以扩展到支持功能（在项目期间或之后）。

2.3.5 应用专业知识

该职能部门的人员为项目提供特定主题的知识
、愿景和专业技能。他们在整个组织中提供建议和支持，并有助于项目团队的学习过程和工作准确性。这些人可以是组织外部的，也可以是内部项目团队成员。它们可以是整个项目所必需的，也可以是在特定的时间范围内所必需的
。

2.3.6 提供业务方向和洞察力

该职能部门的人员指导并阐明项目或产品结果的方向。此功能涉及根据业务价值
、依赖关系和技术或操作风险对需求或待办事项进行优先级排序。此职能部门的人员向项目团队提供反馈
，并为下一个增量或要开发或交付的元素设置方向
。该功能包括与其他利益相关者、客户及其项目团队进行互动，以确定产品方向。目标是使项目可交付成果的价值最大化。
在自适应和混合环境中，可以使用特定的节奏提供方向和洞察力。在预测环境中，可以指定检查点来表示和反馈项目进度
。在某些情况下，业务方向可以与资金和资源管理职能相互作用。

2.3.7 提供资源和方向

该职能部门的人员负责促进项目
，并将组织的愿景、目标和期望传达给项目团队和更广泛的利益相关者社区。他们支持项目和项目团队，帮助确保项目活动得以进行的决策
、资源和权威
。
该职能部门的人员充当高级管理层和项目团队之间的联络人
，在保持项目与业务目标一致
、消除障碍和解决项目团队决策权限之外的问题方面发挥支持作用。此职能部门的人员为项目团队无法自行解决或管理的问题、问题或风险提供升级路径，如资金或其他资源短缺，或无法满足的截止日期
。

这一职能可以通过识别项目中出现的机会并将这些机会传达给高级管理层来促进创新
。该职能部门的人员可以在项目结束后监控项目结果，以确保实现预期的业务效益
。

2.3.8 维护治理

担任治理职能的人员批准并支持项目团队提出的建议
，并监督项目进度以实现预期结果。他们保持项目团队和战略或业务目标之间的联系，这些目标在项目过程中可能会发生变化。

2.4 项目环境

项目在对价值交付有不同程度影响的内部和外部环境中存在和运作。内部和外部环境会影响计划和其他项目活动。这些影响会对项目特征、利益相关者或项目团队产生有利、不利或中性的影响。

2.4.1 内部环境

组织内部的因素可以来自组织本身，一个投资组合，一个项目，另一个项目，或者这些因素的组合
。它们包括工件、实践或内部知识。知识包括从以前的项目中吸取的经验教训以及完成的工件。示例包括但不限于：

▶ 流程资产。过程资产可能包括工具、方法
、方法、模板、框架

、模式或 PMO 资源。
▶ 治理文件。此文档包括策略和流程。
▶ 数据资产。数据资产可能包括数据库、文档库、度量
、数据和来自以前项目的工件。
▶ 知识资产。知识资产可能包括项目团队成员、主题专家和其他员工之间的隐性知识。
▶ 安保和安全。安全措施可能包括设施访问、数据保护、保密级别和专有机密的程序和实践

。
▶ 组织文化
、结构和治理。组织的这些方面包括愿景、使命
、价值观、信仰
、文化规范
、领导风格、等级和权力关系
、组织风格、道德和行为准则
。
▶ 设施和资源的地理分布。这些资源包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。
▶ 基础设施。基础设施包括现有设施、设备、组织和电信渠道、信息技术硬件、可用性和容量。
▶ 信息技术软件
。示例包括调度软件、配置管理系统、到在线自动化系统的 web 接口
、协作工具和工作授权系统。
▶ 资源可用性。例如合同和采购限制、经批准的供应商和分包商以及合作协议
。与人员和材料相关的可用性包括合同和采购限制
、批准的供应商和分包商以及时间线
。
▶员工能力。例子包括一般和专门知识
、技能
、能力、技术和知识。

2.4.2 外部环境

组织外部的因素可以增强、约束或对项目结果产生中立的影响
。示例包括但不限于
：

▶ 市场条件
。市场条件包括竞争对手
、市场份额、品牌认知度

、技术趋势和商标
。

▶ 社会和文化的影响和问题

。这些因素包括政治气候、地区习俗和传统
、公共假日和活动、行为准则
、道德和观念

。

▶ 监管环境。监管环境可能包括与安全
、数据保护、商业行为、就业

、许可和采购相关的国家和地区法律法规。

▶ 商业数据库。数据库包括标准化成本估算数据和行业风险研究信息
。

▶ 学术研究
。这项研究可以包括行业研究
、出版物和基准测试结果。

▶ 行业标准
。这些标准与产品、生产
、环境、质量和工艺有关
。

▶ 财务考虑。这些因素包括货币汇率、利率、通货膨胀、税收和关税
。

▶物理环境。物理环境与工作条件和天气有关
。

2.5 产品管理注意事项

投资组合

、项目、项目和产品管理的学科越来越相互关联。虽然项目组合
、项目和产品管理超出了本标准的范围，但了解每一个规程以及它们之间的关系为可交付成果是产品的项目提供了有用的背景。

产品是生产出来的、可量化的工件
，可以是最终产品本身
，也可以是组件产品。产品管理涉及人员、数据、流程和业务系统的集成，以在产品或服务的整个生命周期中创建、维护和开发产品或服务。产品生命周期是一系列阶段，代表了产品的发展，从引进到成长、成熟，再到退役。

产品管理可以在产品生命周期的任何时候启动程序或项目
，以创建或增强特定的组件、功能或能力（见图 2-4）。最初的产品可以作为程序或项目的可交付成果开始
。在其整个生命周期中，一个新的计划或项目可以添加或改进特定的组件、属性或能力，从而为客户和赞助组织创造额外的价值。在某些情况下，计划可以涵盖产品或服务的整个生命周期
，从而更直接地管理利益并为组织创造价值。

图2-4 产品生命周期示意图

产品管理可以以不同的形式存在，包括但不限于：

▶ 产品生命周期内的项目管理。这种方法包括相关的项目
、辅助项目和项目活动。对于非常大或长期运行的产品
，一个或多个产品生命周期阶段可能足够复杂，需要一组程序和项目协同工作

。

▶ 产品生命周期内的项目管理。这种方法将产品功能的开发和成熟视为一项持续的业务活动。项目组合治理根据需要包租各个项目来执行增强和改进，或者产生其他独特的结果
。

▶项目内的产品管理
。这种方法适用于给定程序范围和边界内的整个产品生命周期。一系列附属计划或项目将获得特许，以实现产品的特定利益。这些好处可以通过应用产品管理能力（如竞争分析、客户获取和客户宣传）来增强。

虽然产品管理是一门独立的学科
，拥有自己的知识体系，但它代表了项目管理和项目管理学科中的一个关键集成点。具有可交付成果（包括产品）的程序和项目使用定制和集成的方法

，该方法包含所有相关的知识体系及其相关的实践

、方法和工件。

3 项目管理原则

职业原则是战略
、决策和解决问题的基本准则。专业标准和方法通常以原则为基础。在某些职业中
，原则作为法律或规则

，因此在性质上是规定性的。项目管理的原则在本质上不是规定性的。它们旨在指导参与项目的人员的行为。它们的基础广泛，因此个人和组织可以通过多种方式与原则保持一致。

原则可以但不一定反映道德
。道德规范与道德有关。职业道德规范可以由个人或职业采用，以建立对道德行为的期望
。PMI 道德和职业行为准则[2]基于四个对项目管理界最重要的价值观
：

▶ 责任

▶ 尊重

▶ 公平

▶诚实

项目管理的 12 项原则与 PMI 道德和职业行为准则中确定的价值观一致。它们不遵循相同的格式，也不是重复的，而是原则和道德准则的补充。

项目管理的原则是通过让项目从业者的全球社区参与来确定和发展的。从业人员代表不同的行业
、文化背景和组织，在不同的角色和不同类型的项目经验。多轮反馈形成了 12 条原则
，为有效的项目管理提供了指导
。

因为项目管理的原则提供了指导，应用的程度和应用的方式受到组织、项目
、可交付成果、项目团队、利益相关者和其他因素的影响。这些原则在内部是一致的，这意味着没有任何原则与任何其他原则相抵触。然而，在实践中
，有时原则可能会重叠。例如，导航复杂性的指南可以提供在识别
、评估和响应系统交互或优化风险响应方面有用的信息。

项目管理原则也可能与一般管理原则有重叠的地方。例如，项目和业务通常都侧重于提供价值

。这些方法在项目中与操作中可能有些不同
，但是与关注价值相关的基本原则可以应用于两者。图 3-1 显示了这种重叠。

图3-1 项目管理和一般管理原则的重叠

这里列出的主要标签没有任何具体的权重或顺序。第 3.1 节至第 3.12 节介绍和描述了原则声明。每个部分都从一个图形开始，该图形提供了顶部的原理标签，标签下有原理和关键点。在图的后面
，文中阐述了每一个原则
。主要标签为：
▶ 做一个勤奋

、尊重和关心的管家（见第 3.1 节）
。 ▶创建一个协作项目团队环境（见第 3.2 节）
。
▶ 与利益相关者有效接触（见第 3.3 节）。 ▶ 关注价值（见第 3.4 节）
。
▶ 识别、评估和响应系统交互（见第 3.5 节）。 ▶ 展示领导行为（见第 3.6 节）
。
▶ 根据上下文定制（见第 3.7 节）
。
▶ 将质量纳入过程和可交付成果（见第 3.8 节）。 ▶ 导航复杂性（见第 3.9 节）


。
▶ 优化风险应对（见第 3.10 节）。
▶ 拥抱适应性和弹性（见第 3.11 节）。
▶ 启用更改以实现预期的未来状态（参见第 3.12 节）。

3.1 做一个勤勉、尊重
、有爱心的管家

图 3-2 做一个勤勉、尊重、有爱心的管家

乘务员负责地以正直
、谨慎和值得信赖的态度开展活动，同时遵守内部和外部准则。他们表现出对所支持项目的财务、社会和环境影响的广泛承诺。

管理包括组织内外的责任。

管理包括：

•完整性

•关心

•值得信赖

•合规性

管理的整体观点考虑了财务
、社会
、技术和可持续的环境意识
。

管理在不同的语境中有着不同的含义和应用。管家工作的一个方面是被委托照料某事。另一个方面侧重于负责任地规划
、使用和管理资源
。还有一个方面就是坚持价值观和道德观。

管理包括组织内部和外部的责任
。在组织内部，管理包括：
▶ 与组织

、其目标

、战略、愿景、使命和长期价值的维持保持一致；
▶ 承诺并尊重项目团队成员的参与，包括他们的报酬、获得机会和公平待遇；
▶ 勤勉地监督项目中使用的组织财务、材料和其他资源
；和
▶了解权力、责任和责任的恰当运用
，尤其是在领导岗位上
。组织外的管理包括以下领域的职责
：
▶ 环境可持续性和组织对材料和自然资源的使用；
▶ 组织与外部利益相关者的关系

，如其合作伙伴和渠道； ▶ 组织或项目对市场、社会团体及其经营地区的影响；和 ▶ 提高专业行业的实践水平
。
管理反映了对信任的理解和接受，以及产生和维持这种信任的行动和决定。乘务员也坚持隐含和明确的职责。包括以下内容：
▶ 正直。在所有的活动和交流中，乘务员都诚实守信
。管家们坚持最高标准
，反映出组织中人们所期望的价值观、原则和行为
。管家作为榜样，通过生活和在他们的参与
、工作活动和决策中展示个人和组织的价值观来建立信任。在项目管理的背景下
，这个职责通常要求管家挑战团队成员、同事和其他利益相关者来考虑他们的言行；要有同情心
，自我反省
，乐于接受反馈

▶ 小心。管家是他们所负责的组织事务的受托人
，他们勤勉地监督他们。绩效更高的项目由专业人员组成，他们在严格定义的职责范围之外，勤勉地监督这些事务
。乘务员对这些事务的关注程度和对个人事务的关注程度相同。关怀与组织的内部事务有关
。对环境的关心
、对自然资源的可持续利用以及对全世界人民状况的关注应反映在组织的政策和原则中。
项目带来的变化可能会产生意想不到或不想要的后果。项目实践者应该识别
、分析和管理项目结果的潜在不利因素，以便利益相关者知道并知情
。

关怀包括创造一个透明的工作环境，开放的沟通渠道
，以及让利益相关者在不受惩罚或害怕报复的情况下提出关切的机会
。

▶ 值得信赖。管家在组织内外准确地代表他们自己、他们的角色、他们的项目团队和他们的权威
。这种行为使人们能够了解个人可以在多大程度上提交资源、做出决策或批准某些事情。值得信赖还意味着个人主动发现自己的个人利益与其组织或客户利益之间的冲突。这种冲突会破坏信任和信心，导致不道德或非法行为，造成混乱，或导致不理想的结果。管理者保护项目不受这种违反信任的行为的影响
。

▶顺从

。乘务员遵守组织内外适当授权的法律、法规
、规章和要求
。然而
，高绩效项目寻求将法规遵从性更充分地整合到项目文化中的方法，从而与不同的、可能相互冲突的指导方针建立更多的一致性。管理者努力遵守旨在保护他们、他们的组织、他们的利益相关者和公众的准则。如果乘务员面临冲突的指导方针或关于行动或计划是否符合既定指导方针的问题

，乘务员应寻求适当的建议和指导。

管理需要透明和可信的领导。项目影响到交付项目的人以及受项目交付成果和结果影响的人的生活。项目可以产生效果

，比如缓解交通拥堵，生产新药物，或者为人们创造互动的机会。这些影响会产生负面影响和后果，如绿地减少
、药物副作用或个人信息泄露。项目团队及其组织领导仔细考虑这些因素和影响，从而通过平衡组织和项目目标与全球利益相关者的更大需求和期望来做出负责任的决定
。

越来越多的组织对业务采取整体的观点，同时而不是顺序地考虑财务

、技术、社会和环境绩效。由于世界现在比以往任何时候都更加相互联系，拥有有限的资源和共享的环境
，管理决策的影响超出了项目的范围。

3.2 创建协作项目团队环境

团队由拥有不同技能、知识和经验的个人组成

。协同工作的项目团队可以比独立工作的个人更有效地完成一个共同的目标。
项目由项目团队交付。
项目团队在组织和专业文化和指导方针内工作，通常建立自己的“地方”文化。
协作项目团队环境有助于：
•与其他组织文化和指导方针保持一致，
•个人和团队学习和发展，以及
•提供理想成果的最佳贡献。
创建协作项目团队环境涉及多个因素，如团队协议
、结构和过程

。这些因素支持一种文化
，使个人能够一起工作，并通过互动提供协同效应
。

▶ 团队协议
。团队协议代表了一组由项目团队建立并通过个人和项目团队承诺予以支持的行为参数和工作规范。团队协议应在项目开始时制定，并随着项目团队继续合作以及确定继续成功合作所需的规范和行为而不断演变。
▶ 组织结构
。项目团队使用、定制和实施有助于协调与项目工作相关的个人工作的结构。组织结构是项目工作要素和组织过程之间的任何安排或关系。

这些结构可以基于角色、功能或权限。可以将它们定义为项目外部的、为适应项目上下文而定制的或为满足独特的项目需求而新设计的。权威人物可以正式地强加一个结构
，或者项目团队成员可以根据组织结构对其设计做出贡献。

可改善协作的组织结构示例包括但不限于
：

▹ 角色和职责的定义，

▹ 将员工和供应商分配到项目团队中，

▹ 有特定目标的正式委员会，以及▹ 定期回顾某一主题的常设会议。

▶ 过程。项目团队定义能够完成任务和工作分配的流程
。例如
，项目团队可能同意使用工作分解结构（WBS）、积压工作或任务板的分解过程。

项目团队受参与项目的组织的文化、项目的性质以及他们运作的环境的影响。在这些影响下，项目团队建立了自己的团队文化
。项目团队可以调整他们的结构以最好地完成项目目标
。

通过培养包容性和协作性的环境，知识和专业知识可以更自由地交流
，从而实现更好的项目成果。明确角色和职责可以改善团队文化。在项目团队中，特定任务可以委托给个人
，也可以由项目团队

成员自己选择
。这包括与任务相关的权力、责任和责任：

▶ 权威。在一定范围内有权作出有关决定、建立或改进程序、运用项目资源
、支出资金或给予批准的条件
。权力从一个实体授予另一个实体

，无论是明示的还是默示的。

▶ 问责
。对结果负责的状态
。责任不分
。

▶责任。有义务做某事或完成某事的状态
。责任可以分担。

无论谁对特定的项目工作负责，协作项目团队都对项目成果拥有集体所有权。

多样化的项目团队可以通过汇集不同的观点来丰富项目环境。项目团队可以由内部组织人员、签约贡献者、志愿者或外部第三方组成。此外
，一些项目团队成员在短期的基础上加入到项目中来处理特定的可交付成果
，而其他成员则在长期的基础上被分配到项目中。将这些人与项目团队整合可以挑战所有相关人员。尊重的团队文化允许差异并找到有效利用差异的方法，鼓励有效的冲突管理
。

协作项目团队环境的另一个方面是将实践标准、道德规范和其他准则纳入项目团队和组织内专业工作的一部分。项目团队考虑这些指导者如何支持他们的努力以避免学科之间的冲突和他们使用的既定准则
。

协作的项目团队环境促进了信息和个人知识的自由交流。这反过来又增加了共享学习和个人发展，同时带来成果。协作项目团队环境使每个人都能尽最大努力为组织提供所需的结果
。反过来，组织将受益于尊重和加强其基本价值观、原则和文化的可交付成果和成果。

3.3与利益相关者有效接触

利益相关者可以是个人、团体或组织，他们可能会影响
、受到或认为自己会受到投资组合、计划或项目的决策、活动或结果的影响。利益相关者也以积极或消极的方式直接或间接地影响项目、项目绩效或结果
。

利益相关者可以影响项目的许多方面
，包括但不限于：
▶ 范围/要求，通过揭示需要添加
、调整或删除范围和/或项目要求的要素；▶ 日程提供加快交付或减缓或停止关键项目活动交付的想法；
▶ 成本
，通过帮助减少或消除计划支出，或通过增加增加成本或需要额外资源的步骤
、要求或限制；
▶ 项目组，通过限制或允许接触具备实现预期成果所需技能
、知识和经验的人员，并促进学习文化
；
▶ 计划
，通过提供计划信息或倡导对商定的活动和工作进行更改
；
▶ 结果，通过启用或阻止预期结果所需的工作；
▶ 文化，通过建立、影响甚至定义项目团队和更广泛组织的参与程度和特征

；
▶ 利益实现
，通过制定和确定长期目标，使项目实现预期的确定价值

；
▶ 风险，通过确定项目的风险阈值，以及参与后续的风险管理活动；
▶ 质量
，通过识别和要求质量要求
；和
▶ 成功
，通过定义成功因素并参与成功评估。
利益相关者可能在项目的整个生命周期中来来往往。此外，利益相关者的兴趣、影响或影响的程度可能会随着时间的推移而改变
。利益相关者，尤其是那些具有高度影响力的人
，以及那些对项目持不利或中立观点的人，需要有效地参与进来，以便了解他们的利益、关注点和权利。然后，项目团队可以通过有效的参与和支持来解决这些问题，从而获得成功的项目结果。

从项目开始到结束，识别、分析并主动与利益相关者接触有助于取得成功。

项目团队是一组利益相关者
。这组利益相关者与其他利益相关者合作

，以理解

、考虑、交流和回应他们的利益
、需求和意见
。

有效和高效的参与和沟通包括确定利益相关者希望和应该参与的方式

、时间、频率以及情况。沟通是参与的关键部分；然而

，参与更深入地挖掘，包括意识到他人的想法，吸收其他观点
，集体形成一个共同的解决方案。参与包括通过频繁的双向沟通建立和维持稳固的关系。它鼓励通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识分享活动进行合作。

利益相关者的参与在很大程度上依赖于人际交往技能，包括主动性
、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信心。这些技能和态度可以帮助每个人适应工作和彼此
，增加成功的可能性。

参与有助于项目团队发现、收集和评估信息
、数据和意见。这创造了共享的理解和一致性，从而实现项目成果。此外，这些活动帮助项目团队定制项目，以识别
、调整和响应不断变化的环境
。

项目团队积极参与整个项目的其他利益相关者
，以最大限度地减少潜在的负面影响和积极影响。利益相关者的参与除了提高利益相关者的满意度外，还为提高项目绩效和成果提供了机会
。最后，让其他利益相关者参与有助于项目团队找到更广泛利益相关者可以接受的解决方案
。

3.4 注重价值

持续评估和调整项目与业务目标
、预期效益和价值的一致性
。
价值是项目成功的最终指标。
价值可以在整个项目中、项目结束时或项目完成后实现。
价值和有助于价值的利益可以用定量和/或定性的术语来定义。对结果的关注使项目团队能够支持实现价值创造的预期收益

。项目团队评估进度并进行调整，以实现预期价值的最大化
。
价值，包括从客户或最终用户的角度来看的结果，是项目的最终成功指标和驱动力。价值集中在交付成果上。项目的价值可以表示为对赞助组织或接受组织的财政捐助。价值可以是对实现的公共利益的衡量，例如，社会利益或客户从项目结果中获得的感知利益。当项目是一个项目的一个组成部分时，项目对项目结果的贡献可以代表价值。

许多项目
，尽管不是全部，都是基于商业案例启动的。项目可能由于交付或修改过程
、产品或服务（如合同、工作说明书或其他文件）的任何确定需求而启动
。在所有情况下，项目的目的都是提供期望的结果，用有价值的解决方案来满足需求
。商业案例可以包含有关战略调整
、风险敞口评估、经济可行性研究

、投资回报、预期关键绩效指标、评估和替代方法的信息
。商业案例可以定性或定量的方式陈述项目成果的预期价值贡献

，或者两者兼而有之
。一个商业案例至少包含以下支持和相互关联的要素：
▶ 商业需要
。业务提供了项目的基本原理
，解释了为什么要进行项目。它源于初步的业务需求，反映在项目章程或其他授权文件中
。它提供了有关业务目标的详细信息。业务需求可能针对表演组织、客户组织、组织合伙企业或公共福利。对业务需求的明确陈述有助于项目团队了解未来状态的业务驱动因素
，并允许项目团队识别机会或问题，以增加项目结果的潜在价值
。
▶ 项目论证。项目论证与业务需求有关。它解释了为什么业务需求值得投资
，以及为什么此时需要解决
。
项目论证附有成本效益分析和假设
。
▶商业策略。商业策略是项目的理由，所有的需求都与实现价值的策略有关。
业务需求、项目理由和业务策略，以及利益和可能的协议，共同为项目团队提供信息
，使他们能够做出明智的决策，以达到或超过预期的业务价值
。
期望的结果应该在整个项目中清楚地描述、反复评估和更新。在项目的生命周期中，项目可能会发生变化，然后项目团队会做出相应的调整
。项目团队根据预期产出、基线和商业案例持续评估项目进度和方向，以确认项目保持与需求一致，并将交付其预期成果
。或者，更新业务案例以捕捉机会或最小化项目团队和其他利益相关者发现的问题。如果项目或其利益相关者不再与业务需求保持一致，或者项目似乎不太可能提供预期的价值
，组织可以选择终止工作

。

价值是某物的价值
、重要性或有用性。价值是主观的
，即同一个概念对不同的人和组织可能有不同的价值。之所以会出现这种情况

，是因为所谓的收益取决于组织策略，包括短期财务收益、长期收益，甚至非财务因素。由于所有项目都有一系列的利益相关者，因此必须考虑为每个利益相关者群体产生的不同价值，并与整体进行平衡，同时优先考虑客户的观点。

在某些项目的上下文中，可能存在不同形式的价值工程，以最大化对客户、执行组织或其他利益相关者的价值。这方面的一个例子包括以可接受的风险敞口交付所需的功能和质量级别，同时使用尽可能少的资源
，并避免浪费。有时

，特别是在没有固定的预先范围的适应性项目中

，项目团队可以通过与客户合作来优化价值，以确定哪些功能值得投资
，哪些功能可能没有足够的价值添加到输出中
。

为了支持项目的价值实现，项目团队将重点从可交付成果转移到预期成果。这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目的，而不是简单地创建一个特定的可交付成果
。虽然可交付成果可能支持预期的项目结果，但可能无法完全实现项目的愿景或目的
。例如，客户可能想要一个特定的软件解决方案
，因为他们认为该解决方案解决了业务对更高生产率的需求


。软件是项目的输出
，但软件本身并不能实现预期的生产力结果。在这种情况下，增加一个新的培训和使用软件的指导，可以实现更好的生产力成果
。如果项目的产出不能提高生产率，涉众可能会觉得项目失败了。因此

，项目团队和其他利益相关者理解可交付成果和可交付成果的预期结果
。

项目工作的价值贡献可以是短期的，也可以是长期的
。由于价值贡献可能与业务活动的贡献混合在一起，因此很难将其分离出来。当项目是一个项目的一个组成部分时
，在项目层面上的价值评估也可能是正确指导项目的必要条件。一个可靠的价值评估应该考虑整个项目的整个上下文和整个生命周期。虽然价值是随着时间的推移而实现的，但有效的流程可以实现早期效益
。通过高效和有效的实施，项目团队可以展示或实现诸如优先交付、更好的客户服务或改进的工作环境等成果。通过与负责将项目交付物投入使用的组织领导合作，项目领导可以确保交付物的位置能够实现计划的结果。

3.5 识别
、评估和响应系统交互

识别、评估和响应动态项目是一个相互依赖和相互作用的活动领域的系统。
项目内部和周围的整体环境系统思维需要从整体的角度来看待项目是如何进行的零件之间以及与外部系统之间相互作用。
积极影响项目绩效。系统是不断变化的，需要持续的关注对系统交互的响应允许项目团队利用积极的结果。
一个系统是一组相互作用和相互依存的组成部分
，作为一个统一的整体发挥作用

。从整体上看，项目是一个多方面的实体，存在于动态环境中，表现出系统的特征。项目团队应该承认项目的这种整体观点
，将项目视为一个有自己工作部分的系统
。

一个项目在其他更大的系统中工作，项目可交付成果可能成为更大系统的一部分以实现收益
。例如，项目可能是项目的一部分，而项目又可能是投资组合的一部分。这些相互连接的结构称为系统体系。项目团队平衡内部/外部和外部/内部观点，以支持跨系统体系的协调。

项目也可能有子系统，需要有效地集成以交付预期的结果。例如

，当单个项目团队开发可交付成果的单独组件时，所有组件都应该有效地集成。这需要项目团队定期交互和调整子系统工作。

系统思维还考虑系统的时间元素，例如项目随时间交付或启用的内容。例如
，如果项目可交付成果以增量方式发布，则每个增量都会扩展先前版本的累积结果或功能
。项目团队应该在项目结束后考虑项目可交付成果的运行状态，以便实现预期的结果。

随着项目的展开，内外部条件也在不断变化。一个单一的改变可以产生几个影响。例如，在一个大型建设项目中，需求的变化可能导致与主承包商、分包商、供应商或其他人的合同变更。反过来，这些变更会对项目成本、进度、范围和性能产生影响。随后
，这些变更可以调用变更控制协议，以便从外部系统中的实体（如服务提供商

、监管机构、融资方和政府机构）获得批准。

虽然可以提前预测一些变更
，但在项目生命周期中可能影响项目的许多变更是实时出现的。通过系统思维，包括对内部和外部条件的持续关注
，项目团队可以驾驭广泛的变化和影响，使项目与相关利益相关者保持一致。

系统思维也适用于项目团队如何看待自身及其在项目系统中的交互。项目系统通常将为一个共同目标工作的不同项目团队聚集在一起
。这种多样性给项目团队带来了价值
，但他们需要考虑如何有效地利用这些差异，以便项目团队有凝聚力地工作。例如，如果一个政府机构与一家私营公司签订了开发新技术的合同

，那么开发团队可能由两个组织的项目团队成员组成。这些项目团队成员可能有一些假设
、工作方式，以及与他们在自己的组织中如何运作相关的心理模型。在这个结合了私人公司和政府机构文化的新项目系统中
，项目团队成员可以建立一个综合的团队文化

，创建一个共同的愿景、语言和工具集。这可以帮助项目团队成员有效地参与和贡献，并有助于提高项目系统工作的可能性。

由于系统之间的交互性，项目团队应该对不断变化的系统动力学保持意识和警惕。以下技能支持项目的系统视图：

▶ 对业务领域有同情心
；

▶ 着眼全局的批判性思维；

▶ 挑战假设和心理模型；

▶ 寻求外部审查和建议；

▶ 使用集成的方法、工件和实践，以便对项目工作、可交付成果和结果有共同的理解；

▶ 使用建模和场景来设想系统动力学如何相互作用和反应；和

▶ 主动管理集成以帮助实现业务成果。

识别
、评估和响应系统交互可以产生以下积极结果
：

▶ 早期考虑项目内的不确定性和风险
，探索替代方案，并考虑意外后果；

▶ 在整个项目生命周期内调整假设和计划的能力；

▶ 为规划和交付提供持续的信息和见解；

▶ 向相关利益相关者明确传达计划、进度和预测；

▶ 使项目目标与客户组织的目标一致；

▶ 能够适应项目交付物的最终用户
、发起人或客户不断变化的需求；

▶ 能够看到协调一致的项目或计划之间的协同效应和节约
；

▶ 能够利用未被捕获的机会，或看到其他项目或倡议构成的威胁；

▶ 明确最佳项目绩效衡量及其对项目相关人员行为的影响；

▶ 有利于整个组织的决策；和

▶ 更全面和知情的风险识别
。

3.6 展示领导行为

项目创造了对有效领导的独特需求
。与一般的业务操作不同，在一般的业务操作中，角色和职责通常是建立和一致的，项目通常涉及多个组织、部门
、职能部门或供应商，这些组织、部门、职能部门或供应商之间不定期进行交互
。此外，与常规运营职能相比
，项目可能具有更高的风险和期望。因此，更广泛的管理人员
、执行人员、高级贡献者和其他利益相关者试图影响项目
。这往往造成更高程度的混乱和冲突。因此
，与大多数项目相比
，高绩效项目更频繁地表现出有效的领导行为，而且来自更多的人。
优先考虑愿景、创造力、动机
、热情
、鼓励和同理心的项目环境可以支持更好的结果。这些特质通常与领导力有关

。领导力包括态度、才能、性格和行为
，以影响项目团队内外的个人实现期望的结果
。

领导并不是任何特定角色所独有的
。高绩效项目的特点可能是多人表现出有效的领导技能


，例如，项目经理
、发起人、利益相关者
、高级管理人员
，甚至项目团队成员
。任何在项目中工作的人都可以展示有效的领导特质
、风格和技能
，以帮助项目团队执行和交付所需的结果
。

需要注意的是，当太多的参与者试图在多个不一致的方向上施加项目影响时，会出现更多的冲突和混乱。然而，绩效更高的项目显示出更多影响者的矛盾组合，每一个都以互补的方式贡献了更多的领导技能。例如
：如果一个赞助者清楚地表达了优先顺序，那么一个技术负责人就开始讨论交付选项，在讨论中
，各个贡献者陈述利弊
，直到项目经理将对话带到一个一致的策略
。成功的领导使一个人能够在任何情况下影响、激励、指导和指导他人
。它还包含来自组织文化和实践的特征


。

领导不应与权威混淆
，权威是指在一个组织内给予个人的控制地位，以促进整体有效和高效的职能
。权威是行使权力的权利。权力通常是通过正式的方式授予一个人的，比如宪章文件或指定的头衔。然后
，此人可能会有一个表明其权限的角色或职位描述。权威是指对某些活动、个人行为或在某些情况下的决策负责

。虽然个人可以利用自己的权力来影响、激励、指导他人，或在他人没有按照指示或要求执行或采取行动时采取行动
，但这与领导不同。例如
，组织主管可能会授予某人组建项目团队以交付结果的权限
。然而
，仅靠权威是不够的。它需要领导力来激励团队朝着一个共同的目标前进，影响他们将个人利益与集体努力结合起来，并作为项目团队而不是个人取得成功。

有效的领导是从各种领导风格的要素中汲取或结合起来的。

记录在案的领导风格包括专制、民主
、自由放任、指示

、参与、自信、支持和专制以及共识
。所有这些
，没有一个单一的领导风格已被证明是普遍最好的或建议的方法。相反
，有效的领导才能在最适合特定情况时显现出来
。例如：
▶ 在混乱的时刻，指令性行动比合作解决问题更清晰、更有动力
。
▶ 对于具有高度胜任和敬业的工作人员的环境，授权的授权比集中的协调更能提高工作效率
。
当高级管理人员在优先事项上发生冲突时，中立的促进比详细的建议更有帮助。有效的领导技能不断提高
。它可以被学习和开发，从而成为个人的专业资产
，同时也为项目及其利益相关者带来好处。高绩效项目表现出一种普遍的持续改进模式，一直持续到个人层面。项目团队成员通过添加或实践各种技能或技巧的组合来加深领导敏锐性，包括但不限于：
▶ 让项目团队围绕商定的目标
，▶ 阐明项目成果的激励愿景，
▶ 为项目寻求资源和支持，
▶ 就前进的最佳途径达成共识
，▶ 克服项目进展的障碍，
▶ 协商和解决项目团队内部以及项目团队与其他利益相关者之间的冲突

，
▶ 调整沟通方式和信息传达方式
，使其与受众相关，▶ 指导项目团队成员，
▶ 赞赏和奖励积极的行为和贡献，▶ 提供技能增长和发展的机会
，
▶ 促进协同决策
，
▶ 利用有效的对话和积极的倾听，
▶ 授权项目团队成员并将责任委派给他们
，▶ 建立一个有凝聚力的项目团队，
▶ 对项目团队和利益相关者的观点表示同情
，▶ 对自己的偏见和行为有自我意识

，
▶ 在项目生命周期内管理和适应变化，
▶ 通过承认错误促进快速失败/快速学习的心态

，以及
▶ 期望行为的角色建模
。

领导者的个性很重要
。一个人可能在领导能力方面有很强的能力
，但是他们的影响力会被自我服务或不值得信任的感觉所削弱。有效的领导者寻求成为诚实
、正直和道德行为领域的榜样。有效的领导者注重透明

，行为无私，能够寻求帮助。有效的领导者明白项目团队成员会仔细观察和模仿领导者表现出的价值观、道德和行为
。因此，领导者有额外的责任通过他们的行动来展示预期的行为。

当领导者了解激励人们的因素时，项目最有效。当项目团队成员使用与利益相关者的特定需求和期望相匹配的适当的领导特质

、技能和特征时，项目团队才能茁壮成长。了解如何最好地与人沟通或激励人，或在需要时采取行动
，可以帮助提高项目团队的绩效和管理项目成功的障碍。当不止一个人在一个项目中实践时
，领导力可以培养对项目目标的共同责任，这反过来又可以培养一个健康和充满活力的环境
。激励因素包括财务
、认可、自主性、令人信服的目标、成长机会和个人贡献等因素
。

有效的领导能促进项目成功，并有助于项目取得积极成果
。项目团队、单个项目团队成员和其他利益相关者都参与到一个领导良好的项目中。每个项目团队成员都可以专注于使用共同愿景交付成果，并朝着共享成果而努力。有效的领导对于帮助项目团队维持一个道德和适应性强的环境至关重要。

此外
，还可以根据委托的职责和权限来履行业务义务。共同领导并不会削弱或削弱组织指定的领导者的角色或权威
，也不会减少该领导者在正确的时间运用正确的领导风格和技能的需要

。

通过混合风格
、持续技能增长和利用激励因素
，任何项目团队成员或干系人都可以激励、影响、指导和发展项目团队，而不管其角色或职位如何。

3.7 基于上下文的裁剪

设计项目开发-每个项目都是独一无二的。
基于项目背景、目标、利益相关者
、治理的选择方法
，项目成功的基础是适应项目的独特环境确定项目最合适的方法产生期望的结果。

以及使用环境整个项目的过程。裁剪方法是迭代的
，因此是一个连续的过程“ 适可而止” 的过程，以实现预期的结果，同时最大限度地提高价值
，管理成本，提高速度。
适应独特的目标、利益相关者和环境的复杂性有助于项目的成功。裁剪是对方法、治理和流程的有意调整，以使它们更适合给定的环境和手头的工作。项目团队量身定制适当的框架，使灵活性能够在项目的生命周期内始终如一地产生积极的成果
。业务环境、团队规模、不确定性程度和项目的复杂性都会影响项目系统的定制方式
。项目系统可以从整体的角度进行定制，包括考虑相互关联的复杂性。裁剪旨在通过使用“刚好足够”的过程
、方法、模板和工件来实现项目的期望结果，从而实现价值最大化、管理约束和改进性能
。

项目团队与项目管理办公室（PMO）一起，考虑治理问题，讨论并决定交付方法和在项目基础上产生成果所需的资源。这包括选择要使用的过程
、开发方法、方法和交付项目结果所需的工件。定制决策可以是一种接受既定方法的隐含行为。相反
，裁剪可以是选择和混合特定元素以适应项目和项目环境的独特特性的明确行为。裁剪在某种程度上对每个项目都是必要的，因为每个项目都存在于特定的上下文中

。

项目通常是独特的
，即使项目的可交付成果看起来并不独特
。这是因为项目上下文不同，因为组织、客户、渠道和环境都是动态的元素。这些变化和持续的学习可能会导致项目团队使用或开发不同的方法或方法来追求成功。项目团队应该检查每个项目的一组独特的条件，以便他们能够确定产生期望结果的最合适的方法
。

现有的方法或通用的工作方式可以为项目的定制提供信息。方法论是在一个学科中工作的人所使用的实践、技术
、程序和规则的系统。项目团队可能需要采用上级组织的方法。也就是说
，项目团队采用了一个由流程、治理、方法和模板组成的系统，为如何运行项目提供指导

。虽然这为组织内的项目提供了一定程度的一致性，但是方法本身可能仍然需要裁剪以适合每个项目
。组织政策和程序规定了项目团队可以定制的授权范围
。

项目团队还可以考虑项目管理过程的时间和成本。没有量身定制的过程可能对项目或其结果增加很少的价值，同时增加成本和延长进度
。裁剪方法以及适当的过程
、方法和工件可以帮助项目团队做出与过程相关的成本和对项目结果的相关价值贡献的决策。

除了决定如何定制方法外，项目团队还将定制决策传达给与该方法相关的利益相关者。项目团队的每个成员都知道与这些利益相关者及其角色相关的所选方法和过程。

调整项目方法以适应项目及其环境的独特特征
，有助于提高项目绩效和成功概率
。量身定制的项目方法可以为组织带来直接和间接的好处，例如：

▶ 项目团队成员更深入的承诺
，因为他们参与了方法的定义
，

▶ 在行动或资源方面减少浪费，

▶ 以客户为中心
，因为客户和其他利益相关者的需求是项目定制的重要影响因素，并且

▶更有效地利用项目资源，因为项目团队意识到项目过程的重要性。定制项目可带来以下积极成果：

▶ 提高创新

、效率和生产力；

▶ 吸取的经验教训
，以便能够分享具体交付方法的改进，并将其应用于下一轮工作或今后的项目；

▶ 通过新的实践、方法和工件进一步改进组织的方法论；

▶ 通过实验发现改进的结果、过程或方法
；

▶ 在多学科项目小组内有效整合用于交付项目成果的方法和做法；和

▶ 提高组织的长期适应性。

裁剪方法本质上是迭代的，因此在项目生命周期中是一个恒定的过程。项目团队从所有利益相关者那里收集关于方法和定制过程在项目进展过程中如何为他们工作的反馈
，以评估其有效性并为组织增加价值。

3.8 将质量纳入过程和可交付成果

保持对质量的关注，以产生满足项目目标和要求的可交付成果项目质量需要满足利益相关者的期望和要求满足项目和产品要求
。质量重点在于满足交付物的验收标准

。符合需求
、用途和验收要求-项目质量要求确保项目过程尽可能适当和有效。
相关利益相关者提出的建议。

质量是产品
、服务或结果的一组固有特性满足要求的程度。质量包括满足顾客明示或暗示的需求的能力
。项目的产品、服务或结果（此处称为可交付成果）的质量既符合验收标准，也适合使用。

质量可能有几个不同的方面，包括但不限于以下方面：
▶ 演出可交付成果是否按照项目团队和其他利益相关者的预期发挥作用？
▶ 一致性
。可交付成果是否适合使用，是否符合规范要求
？
▶ 可靠性。可交付成果在每次执行或产生时是否产生一致的指标？
▶ 弹性。可交付成果是否能够应对不可预见的故障并快速恢复
？
▶ 满意
。可交付成果是否能引起最终用户的积极反馈
？这包括可用性和用户体验？
▶ 一致性
。交付成果是否与以相同方式生产的其他交付成果具有同等效力？
▶ 效率。可交付成果是否以最少的投入和精力产生最大的产出？
▶持续性。可交付成果是否对经济
、社会和环境参数产生积极影响？

项目团队根据需求使用度量标准和验收标准来衡量质量
。需求是产品
、服务或结果中为满足某一需求所必需的条件或能力。需求，无论是明确的还是隐含的
，都可能来自于利益相关者、合同、组织政策、标准或监管机构，或者这些的组合
。质量与产品验收标准密切相关，如工作说明书或其他设计文件所述。这些标准应随着试验和优先顺序的发生而更新，并作为验收过程的一部分进行验证
。
质量也与项目方法和用于产生项目可交付成果的活动有关

。项目团队通过检查和测试来评估可交付成果的质量，而项目活动和过程则通过评审和审计来评估。在这两种情况下
，质量活动可能侧重于检测和预防错误和缺陷
。

质量活动的目标是帮助确保交付的产品以最直接的方式满足客户和其他相关利益相关者的目标
。其目的是尽量减少资源浪费，最大限度地提高取得预期成果的可能性。这将导致：
▶ 将交付物快速移动到交付点，以及
▶ 防止交付物中的缺陷
，或尽早识别缺陷
，以避免或减少返工和报废的需要。

质量活动的目标是相同的，无论是处理一组预先定义好的需求，还是处理一组逐步细化和逐步交付的需求。

质量管理过程和实践有助于产生满足项目目标的可交付成果和结果
，并符合组织和相关利益相关者表达的期望
、用途和验收标准。密切关注项目过程和可交付成果的质量会产生积极的结果，包括：

▶ 符合验收标准规定目的的项目交付物
，

▶ 满足利益相关者期望和业务目标的项目交付物
，

▶ 最小或无缺陷的项目交付物，

▶ 及时或快速交货
，

▶ 加强成本控制，

▶ 提高产品交付质量，

▶ 减少返工和报废，

▶ 减少客户投诉，

▶ 良好的供应链整合，

▶ 提高生产力，

▶ 提高项目团队士气和满意度，

▶ 强大的服务交付，

▶ 改进决策，以及

▶ 持续改进流程
。

3.9 导航复杂性

持续评估和管理项目的复杂性，以便复杂性是人类行为和系统相互作用的结果，不确定性和模糊性
。项目过程中的任何时候都可能出现复杂性
。

使项目团队能够成功地浏览项目生命周期。复杂性可以由影响价值、范围、沟通、利益相关者、风险和风险的事件或条件引入技术创新
。

项目团队可以在识别复杂性元素时保持警惕，并使用各种方法来减少复杂性的数量或影响
。

项目是由相互作用的元素组成的系统。复杂性是由于人类行为

、系统行为和模糊性而难以管理的项目或其环境的特征
。交互的性质和数量决定了项目的复杂程度。复杂性来自项目元素
、项目元素之间的交互以及与其他系统和项目环境的交互
。尽管复杂性无法控制，但项目团队可以修改其活动，以解决复杂性带来的影响。

项目团队通常无法预见复杂性的出现，因为它是风险、依赖性、事件或关系等许多交互作用的结果。或者，一些原因可能会汇聚到一起
，产生一个单一的复杂效果，这使得分离出一个特定的复杂原因变得困难。

项目复杂性是由于项目和项目系统作为一个整体中的单个元素造成的。例如，项目内的复杂性可能会随着更多或多样化的利益相关者而放大，例如监管机构
、国际金融机构、多个供应商
、众多专业分包商或当地社区

。这些利益相关者可以单独或集体地对项目的复杂性产生重大影响。

一些更常见的复杂性来源是
：
▶ 人类行为
。人的行为是人的行为、举止、态度和经验的相互作用。人类的行为也可以通过引入主观因素来增加复杂性，比如与项目的目标和目的相冲突的个人议程。位于偏远地区的利益相关者可能有不同的时区
、讲不同的语言，并有不同的文化规范

。
▶ 系统行为
。系统行为是项目元素内部和之间动态相互依赖的结果。例如
，不同技术系统的集成可能会造成影响项目成果和成功的威胁。项目系统各组成部分之间的相互作用可能导致相互关联的风险，产生新出现的或不可预见的问题
，并产生不明确和不相称的因果关系
。
▶ 不确定性和模糊性
。含糊不清是一种不清楚的状态，不知道该期待什么或如何理解一种情况。含糊不清可能是由于有许多选择或缺乏对最佳选择的明确性
。不清楚或误导性事件

、新出现的问题或主观情况也可能导致歧义
。
不确定性是对问题

、事件、要遵循的路径或要追求的解决方案缺乏理解和意识。不确定性是指替代行为
、反应和结果的概率
。不确定性包括未知的未知数和黑天鹅，它们是完全超出现有知识或经验范围的新兴因素。
在一个复杂的环境中，不确定性和模糊性可以结合起来模糊因果关系

，以至于概率和影响定义不清
。很难将不确定性和模糊性降低到可以很好地定义关系并因此有效地处理关系的程度
。
▶技术创新。技术创新会对产品
、服务
、工作方式

、流程

、工具、技术
、程序等造成破坏
。桌面计算和社交媒体的引入是从根本上改变了项目工作方式的技术创新的例子
。新技术
，加上该技术将如何使用的不确定性，增加了复杂性

。创新有可能帮助项目朝着一个解决方案前
进，或者在相关的不确定因素没有确定的情况下中断项目，导致复杂性增加
。

复杂性可能会在项目生命周期的任何领域和任何时候出现并影响项目

。项目团队可以通过不断地查看项目组件以及整个项目的复杂性迹象，来识别整个项目中的复杂性元素。系统思维的知识
、复杂的自适应系统
、过去项目工作的经验、实验以及与系统交互相关的持续学习


，都会提高项目团队在复杂情况出现时驾驭复杂情况的能力。对复杂性的迹象保持警惕可以使项目团队调整他们的方法和计划，以应对潜在的中断，从而有效地交付项目。

3.10 优化风险应对

持续评估风险敞口，包括个人和整体风险会影响项目。风险可以是正面的（机
遇）或负面的（威胁）。

机会和威胁，最大限度地发挥积极作用在整个项目过程中，不断应对风险。
影响并尽量减少对项目及其成果的负面影响。组织的风险态度
、偏好和阈值影响如何应对风险。风险应对应
：
•适合风险的重要性，
•成本效益高
，
•项目背景下的实际情况
， •相关利益相关者同意，以及
•由负责人拥有
。

风险是一种不确定的事件或情况
，如果它发生，会对一个或多个目标产生积极或消极的影响。已识别的风险可能在项目中出现，也可能不会出现

。项目团队致力于在整个生命周期内识别和评估项目内部和外部的已知和紧急风险。

项目团队寻求最大化正面风险（机会），减少负面风险（威胁）
。威胁可能导致延迟、成本超支、技术故障
、性能不足或声誉损失等问题。机会可以带来好处
，如减少时间和成本、提高性能、增加市场份额或提高声誉。

项目团队还监控整个项目风险
。项目总体风险是不确定性对项目整体的影响。总体风险来自所有不确定性来源，包括个别风险，并代表利益相关者暴露于项目结果变化的影响
，无论是正面的还是负面的。项目总体风险管理的目的是使项目风险暴露在可接受的范围内

。管理策略包括减少威胁的驱动因素，促进机会的驱动因素，以及最大限度地实现项目总体目标的可能性

。

项目团队成员与相关利益相关者接触，了解他们的风险偏好和风险阈值

。风险偏好描述了一个组织或个人在预期回报时愿意接受的不确定性程度
。风险阈值是对反映组织和利益相关者风险偏好的目标周围可接受变化的度量。风险阈值反映了风险偏好。因此，风险阈值±5%左右的成本目标反映出风险偏好低于±10%. 风险偏好和风险阈值告知项目团队如何在项目中应对风险。

有效和适当的风险应对可以减少个人和整体项目威胁
，增加个人和整体机会。项目团队应始终识别潜在的风险应对措施

，并牢记以下特征
：

▶ 对风险的重要性进行适当和及时的评估

，

▶ 成本效益高，

▶ 在项目背景下现实，

▶ 相关利益相关者同意
，以及

▶ 由负责人拥有
。

风险可以存在于企业
、投资组合、项目
、项目和产品中。该项目可能是一个项目的一个组成部分
，在该项目中，风险可能会提高或降低收益的实现，从而降低价值
。项目可能是相关或不相关工作组合的一个组成部分，其中风险可能会提高或降低组合的整体价值和业务目标的实现
。

采用一致的风险评估、规划和主动风险实施的组织和项目团队通常会发现，在风险出现时
，所做的努力比对问题作出反应的成本要低。

有关风险管理的更多信息，请参见《投资组合
、项目和项目风险管理标准》[3]。

3.11 拥抱适应性和弹性

在组织和项目团队中建立适应性和弹性适应性是对不断变化的环境做出反应的能力。
复原力是一种吸收冲击并从挫折或失败中迅速恢复的能力
。
帮助项目适应变化
、从挫折中恢复并推进项目工作的方法。注重结果而不是产出有助于适应。

大多数项目在某个阶段都会遇到挑战或障碍
。项目团队处理项目的方法中的适应性和弹性的组合属性有助于项目适应影响并蓬勃发展。适应性是指对不断变化的环境做出反应的能力。韧性由两个互补的特性组成：吸收冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力。适应性和弹性对任何从事项目的人都是有用的特征。

一个项目很少完全按照最初的计划执行
。项目受到内部和外部因素的影响新的需求、问题
、利益相关者的影响，以及存在于交互系统中的其他因素。项目中的某些元素可能会失败或达不到预期，需要项目团队重新组织

、重新思考和重新规划。例如
，在基础设施项目中，法院在项目执行过程中的裁决可能会改变设计和计划。在一个技术项目中，一个计算机化的技术模型可能会显示组件可以正常工作
，但实际应用程序失败了。在这两种情况下，项目团队都需要解决这一情况
，以便推进项目
。认为项目应坚持在早期阶段作出的计划和承诺，即使在出现新的或不可预见的因素之后
，这种观点对包括客户和最终用户在内的利益攸关方不利，因为这限制了产生价值的潜力
。但是
，应该从整体的角度进行调整，例如适当的变更控制过程，以避免范围蠕变等问题。在项目环境中，支持适应性和弹性的能力包括
：

▶ 短反馈回路以快速适应；

▶ 不断学习和改进；

▶ 具有广泛技能的项目团队
，以及在每个所需技能领域具有广泛知识的个人；

▶ 定期检查和调整项目工作，以确定改进机会
；

▶ 多样化的项目团队，获取广泛的经验；

▶ 公开透明的规划，吸引内部和外部利益相关者参与；

▶ 小规模的原型和实验
，以测试想法和尝试新的方法；

▶ 能够运用新的思维方式和工作方式

；

▶ 平衡工作速度和需求稳定性的过程设计；

▶ 开放式组织对话；

▶ 具有广泛技能、文化和经验的多元化项目团队，以及每个所需技能领域的主题专家

；

▶ 从过去的学习中理解相同或相似的努力；

▶ 有能力和意愿预测多种潜在情况，并为多种可能性做好准备

；

▶ 将决策推迟到最后一个负责任的时刻；

▶ 管理支持；和

▶ 开放式设计，平衡速度和稳定性。

设想结果而不是交付物可以实现解决方案，利用比最初计划更好的结果。例如

，一个项目团队可能会找到一个替代的解决方案
，它将提供比最初定义的可交付成果更强大的结果
。虽然探索替代方案通常是业务案例的权限
，但技术和其他能力的发展如此迅速，以至于在业务案例完成和项目结束之间的任何时候都可能出现解决方案。项目期间可能会出现适应的机会，此时项目团队应向项目发起人、产品所有者或客户说明如何抓住机会。根据合同类型的不同
，客户可能需要对调整后的某些变更进行批准。在项目发起人
、产品所有者或客户的支持下，项目团队应准备好调整其计划和活动以利用机会
。

项目系统中的意外变化和情况也会带来机会
。为了优化价值交付
，项目团队应该使用解决问题的方法以及对变更和计划外事件的整体思考方法
。当意外事件发生时，项目团队应该寻找可能获得的潜在积极结果。例如，在项目时间线的后期加入一个变更可以通过成为市场上第一个提供该特性的产品来增加竞争优势。

当内外部因素发生变化时
，在项目中建立适应性和弹性可以使项目团队专注于期望的结果
，并帮助他们从挫折中恢复过来。这些特性还可以帮助项目团队学习和改进

，以便他们能够从失败或挫折中快速恢复，并继续朝着提供价值的方向前进。

3.12 实现变革以实现设想的未来状态

为采用和维持新的结构化的变革方法有助于个人、团体和组织从当前状态到未来的组织转变所需状态
。
所需的不同行为和过程变化可以来自内部影响或外部来源。
从当前状态过渡到预期状态促成变革可能是一项挑战，因为并非所有利益相关者都接受变革
。
项目成果创造的未来状态
。在短时间内尝试过多的改变会导致疲劳和/或阻力的改变。
利益相关者的参与和激励方法有助于改变的采纳。

在当今的商业环境中保持相关性是所有组织面临的基本挑战。相关性意味着对利益相关者的需求和愿望做出回应
。这需要不断地为利益相关者的利益评估产品

，快速响应变化
，并充当变化的代理
。项目经理在保持组织为变化做好准备方面具有独特的优势。根据项目本身的定义，它们创造了一些新东西：它们是变革的推动者。

变更管理，或称支持
，是一种综合的、循环的、结构化的方法，用于将个人
、团体和组织从当前状态过渡到未来状态，在这种状态下

，他们可以实现期望的利益。它不同于项目变更控制，项目变更控制是这样一个过程：对与项目相关的文件、可交付成果或基线的修改被识别和记录，然后被批准或拒绝。

一个组织的变化可能来自内部，例如对新能力的需求或对绩效差距的响应。变化也可能来自外部来源，如技术进步


、人口变化或社会经济压力。任何类型的变革都涉及经历变革的群体以及与之互动的行业的某种程度的适应性或同化。
变更可能由利益相关者实施并对其产生影响
。实现干系人变更是促进项目提供所需交付成果和预期结果的一部分
。

在一个组织中实现变革是一个挑战。有些人似乎天生抗拒改变或规避风险，环境可能显示出保守的文化
，以及其他原因。有效的变革管理使用激励性策略
，而不是强有力的策略。参与和双向沟通创造了一种环境，在这种环境中，变革的采纳和同化可以发生
，或者从抵制变革的用户那里识别出一些需要解决的有效问题
。

项目团队成员和项目经理可以与相关利益相关者合作，解决阻力、疲劳和变更吸收问题，以提高变更被客户或项目可交付成果接收者成功采纳或吸收的可能性
。这包括在项目早期传达与变更相关的愿景和目标
，以实现对变更的认可。在整个项目过程中
，应将变更的好处和对工作流程的影响传达给组织的所有级别。

同样重要的是要使变化的速度适应变化的欲望
、成本、利益相关者和环境吸收变化的能力
。试图在太短的时间内创建太多的更改可能会由于更改饱和而导致阻力。即使利益相关者一致同意变革将产生更多的价值或提高成果

，他们通常仍然很难完成将带来更高效益的行动
。为了促进利益的实现，项目还可以包括在实施后加强变革的活动，以避免人们回到最初的状态。

认识到并解决利益相关者在整个项目生命周期中接受变化的需求，有助于将由此产生的变化整合到项目工作中，使成功的结果更有可能
。

有关组织变革管理的更多信息，请参阅《组织变革管理：实践指南》[4]。

参考文献

[1] 项目管理研究所。2016.PMI 项目管理术语词典。可从 https://www.pmi.org/lexiconterms

[2] 项目管理研究所。2006.PMI 道德和职业行为准则。可从 https://www.pmi.org/codeofethics

[3] 项目管理研究所。2019.投资组合

、项目和项目的风险管理标准。宾夕法尼亚州新城广场
：作者

。

[4] 项目管理研究所。2013.组织变革管理：实践指南。宾夕法尼亚州新城广场：作者。