这两年，房企组织变革越来越频繁，民企不好混了，国企也一样。

上周
，我们报道过
，万科启动10年来最大规模组织调整，新增多个区域，高管大换防。

最近，涛哥在帮某国企做央企地产组织架构对标的咨询项目时发现。

今年6月初
，华润置地在内部小范围发布《关于华润置地开发系统管理架构的通知》
。

其中提到
，以打造“敏捷
、高效、精干、活力”的组织为目标。

通过管理架构、组织人事、薪酬激励变革三个方面入手
，聚焦解决机构臃肿、职能重叠、效能不足等组织管控痛点。

为此，华润置地6月开展了一场大范围组织人事调整
。

今天，涛哥就独家为大家揭秘，华润置地近年最重要的这次变革内幕。

1、变革目标及原则

华润置地的组织变革，早在意料之内。

几个月前
，坊间就传言华润要缩减区域的权限和人员
，下放一线，这也是行业大势所趋。

从过去看

，相比于中海、保利等TOP央企同行们，华润置地人效显著偏低
，优化组织
、提升人效迫在眉睫。

本次组织变革，按照精简集约的原则

，优化组织定位，精简管理架构
，实现两级总部职能精简错位
，充分向下授权。

具体包括：

1
、组织定位优化：总部和大区由管控向协作支持转变；由职能重叠向错位补位转变，加强平台支持能力，共同赋能服务城市。

2、架构能简则简
：层级扁平、岗位复合、条线补位、慎设部门
，整合管理资源、减少组织壁垒
。

3、职能能减则减
：减少重叠冗余的职能、减少不必要的事项
、减少不必要的审批。

4、权限能授尽授
：对于需快速响应
、风险可控的事项权限能授尽授；针对影响品质、经营风险较高的事项适配城市公司组织能力
、差异化授权。

可以看到，华润组织调整思路非常清晰，符合主流房企近年的管理方向。

2、组织定位调整

组织定位由“总部做专、大区做强、城市做实”调整为“总部做专、大区做精、城市做实”。

也就是说，组织精简的关键，在大区。调整后三级组织定位如下
：

1、总部做专，即做“专业 专家型”总部。

是公司的战略指挥中心、能力建设中心、人才统筹中心、风险监督中心
。

重点发展研究创新能力
、变革管理能力、资源统筹能力、品牌塑造能力、文化塑造能力、合规风控能力。

2、大区做精，即职能精简、人员精干
。

大区是区域指挥中心
、区域发展中心、监督管理中心
。

重点发展投资研判能力、政府对接和资源协调能力

、经营统筹能力
、商业综合体开发建设能力

、团队锻造能力、风险把控能力。

3、城市做实
，即经营责任做实
、执行力做实
。

城市公司是一线作战单元、业务达成单元
、产品实现单元。

重点发展多元化资源获取能力
、产品定义能力
、产品实现能力
、营销管理能力、多元业务统筹能力
、风险识别能力。

从以上定位调整可以看出，华润置地将把业务权限大量下放城市，区域更多是管投资、经营和团队
。

3、总部架构调整

总部坚持“引领、支持、服务、监督”的定位

，聚焦能力建设、统筹协同

，做好能力补位。

1
、增设科技创新部
，落实生产科技化、产品智慧化、数据资产化，做实科技赋能职能。

2、财务部强化金融创新职能
，研究金融创新方式，推动资产证券化攻坚战、战略平行基金战略任务
、写字楼及酒店资产类Reits 出表等专项工作

。

3、针对销售物业，总部生产条线管理直接穿透城市公司，目标成本
、重点项目方案设计等审批总部直接对接城市公司

；工程巡检和工程技术支持由总部直接覆盖城市公司
。

4、强化客研职能，打通客户与市场研究、产品研究及产品定位，总部层面归属运营管理部
，大区层面归属营销管理部。

调整后，华润置地总部共设16 个部门，总部组织架构如下：

3、大区组织合并

大区加强持有物业的设计
、工程与成本管理等职能
；

减少销售型物业生产环节与总部重叠的职能；

加强投资并购职能，保留区域资源统筹协同价值明显的职能，如人才
、资金、集采等。

1
、大区运营管理部与客户关系部合并为运营管理部。

2
、大区合约管理部与采购管理部合并为合约管理部
。

其中
，大区取消销售物业的成本管理职能，仅保留招采商务对接职能；大区加强商业综合体成本管理
；

单项采购对城市公司进一步授权，大区保留集采和战略品类500 万以上的单项采购审批。

3、大区人事行政部与法律合规部合并为人事行政部。

投资并购法律事务和重要案件诉讼等职能由总部集约管理
，鼓励基础法律事务外包。

4

、党群工作部与纪检部合并为党群与纪检部。

5、大区审计职能保留在财务部，大区财务部更名为财务与审计部
。

6、大区工程与安全管理部减少销售物业工程质量检查、安全检查等与总部重叠的职能
，加强综合体工程技术支持


、安全管理职能
。

7、大区仍设置投决委员会

、成本委员会、采购委员会
、定价委员会、EHS委员会五个专业委员会，对重要事项进行集体决策。

调整之后，大区部门由13个精简为9个
，大区开发系统标准组织架构如下：

可见，本次华润置地对城市的授权非常彻底，基本销售型物业的生产运营大区都不管了。

4
、大区人员精简

大区组织合并的同时，华润还要求管理团队精简配置，上限为5 1 人。

即大区总经理和部门分管领导最多5 人，另外可配置1 名纪委书记。

具体分工原则如下：

1
、大区总经理：直管未设置分管副总的条线。

2、运营副总
：分管运营管理部、营销管理部
。

3
、工程副总：分管工程与安全管理部、合约管理部。

4
、设计副总：分管设计管理部
。

5、纪委书记：分管党群与纪检部。

6、大区管理团队成员应分管多个部门，仅分管单一部门的管理团队成员应兼任部门负责人；原则上大区管理团队成员不应兼任城市公司总经理
。

7
、大区应明确一位管理团队成员担任综合体项目牵头人。

这次调整后，华润置地明确限制了大区管理层人数


，有助于减少管理层冗余，倒逼一部分人去城市公司
。

5、城市公司架构

城市公司承担完整经营责任，职能全建制，给与充分授权
，确保城市公司权责利匹配
。

其标准架构包含11个部门 项目部/异地项目公司，架构图如下：

此外，城市公司层面增设采购委员会、成本委员会
、EHS管理委员会

，对重要事项进行集体决策。

总之
，华润置地这次是下狠心精简组织架构，优化人员配置
，特别是精简大区平台，把业务权限放到城市公司。

而在人员方面，要求大区根据业务分工和岗位职责，结合人才盘点结果，提出大区部门负责人任免建议方案。

要求各专业岗位应按照人岗匹配、人事匹配、选优配强的原则。

结合人才盘点，做到：提拔一批、交流一批
、调整一批
、退出一批
、淘汰一批。

这两年
，很多地产人都挤着想去央企

，殊不知央企也在提升人效，最终还是要靠能力说话
。

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