项目合同策划

依据前期策划成果或总体施工组织设计,在调查当地弃土场位置,劳务、地材的来源
、供给条件
、产量、价格水平以及其他资源的供应情况的基础上编制合同策划,策划内容包含但不限于乙方资格情况
、合同标的、数量
、内容、价格控制、施工段落划分、拟采购队伍数量
、拟采购方式选择、拟采购时间、合同策划编号等。

项目税务策划

1.根据投标报价清单,分解销项、进项税额
。

2.除渣土外运
、土方开挖
、装饰装修等部分
，建议采用甲供材或者清包工模式，取得3%的分包发票，降低成本,延缓资金流出时间；剔除出来的主材 同等条件下可以取得13%的进项税额
，增加进项抵扣。并通过测算,找到平衡点,以此为选择劳务分包商和专业分包商提供依据。

3.根据国家税务总局关于增值税发票管理若干事项的公告(国家税务总局公告 2017年第45号)附件商品和服务税收分类编码表的规定,建筑企业收到预收帐款时,可以开具不征税发票,一般预付款到达的时间都是实际成本发生之前,进项税额无法及时取得，大量资金就会以税额的形式提前流到税务局，此时开具不征税 增值税发票可以减少企业的现金流出。

项目二次经营策划

地铁项目的地质千变万化,施工图设计在围护结构、车站主体结构、盾 构区间等结构设计方面一般难以与实际完全相符,围绕地质核心,再配合独 特的环境条件,可以此作为切入点,打破以往按图施工的惯性思维,以特殊不 良地层处置、地下水整治
、软基处理、周边建筑物影响等为突破口,积极沟 通设计和业主,对施工设计进行修订和补充,并从中寻找效益点
。以**某项目车站地质为软土,且邻近老小区和商办楼宇,采用钻孔灌注 桩围护刚度更大,变形更小,对周边底层和环境影响更小,存在变更可能性
。

1.投标报价分析

通过对投标报价的研究发现:车站附属出入口围护结构基本采用的SMW工法桩围 护,只有某出入口采用的钻孔灌注桩围护,根据市场调查,SMW工法桩明显低于市场价,钻孔灌注桩单价明显高于市场价许多,存在不平衡报价。

2.主合同条款分析

合同价格调整条款规定:

2.3.2条 当施工条件及性质与工程量清单的工作项目相同的工作,应以工程量清 单内综合单价为准
。

2.3.3条 对于在合同实施期间当期造价管理部门发布的商品混凝土
、钢筋价格 与投标期造价管理部门发布的价格（均以不包含增值税可抵扣进项税额的造价信 息为基数）变动幅度在±5％范围内的风险由投标人自行承担，对于超出部分的材料差价多退少补。

(1)SMW工法桩的劣势

①工法桩亏损在100%,且存在型钢超期支付超期费用风险。

②水泥业主不调差,且水泥单价一直上涨,以水泥为主材的工程风险完全由项目 承担
。

(2)钻孔灌注桩的优势

①钻孔灌注桩盈利
。

②主材钢筋和混凝土均在可调差范围内,材料方面项目承担的成本风险更小。

③止水帷幕除搅拌桩略有亏损外,旋喷桩存在较大盈利点。

(3)全车站SMW工法桩清单量共计15353m3,预计亏损600余万元,项目定下主动 变更方向:尽可能多的将SMW工法桩围护变更为钻孔灌注桩围护 旋喷桩止水帷 幕形式。

分包阶梯单价模式

地铁主体施工工作面大,工程量大,工期短;附属出入口施工工作面分散, 工程量小,且受后续管线改迁
、道路翻交、盾构推进和铺轨进度的制约,工期 长
。可能会存在履约信誉不强的结构施工分包单位在完成主体任务后,懈怠 施工乃至要求补偿或要求终止合同的情况,而项目重新选择附属的结构施工 队伍势必造成更大的损失,为规避风险,项目可采取阶梯单价签订分包合同,附 属结构分包单价高于主体结构分包单价
。

强化合同风险控制

施工合同是一切风险的源头，是双方履行义务的重要 书面依据
，也是解决争议的最重要的依据
。

要坚持项目利益原则，以工程顺利实施为导向
，采用 会议评审的形式
，对分包合同约定的工作内容
，单价包含 的内容、计量原则、材料提供及损耗、机械及人员配置、 争议解决条款
、违约条款、农民工工资支付条款等各项条 款严格把关，尽量做到合理、全面，降低合同风险。严格 按照“合同谈判→合同审批→合同签订→合同交底→协作 单位进场”的流程进行合同管理，杜绝未签订合同先进场 的的情况现象发生，避免不必要的法律纠纷。

合同交底相关规定

强化合同风险控制 • 合同签订后须由项目经营部门组织合同双方相关人员进行合同交底，交底应有 书面记录。

• 合同交底内容
：合同内容交底

、施工技术交底
、安全职业健康环境保护交底。

• 合同交底由项目经营部门组织，项目经理主持，各部门负责人及现场管理人员
， 协作单位现场负责人
、技术负责人

、施工班组长等主要人员参加
，交底内容由 参加人员签字并存档

加强履约动态管理

履约能力强弱决定了项目经营活动和总体运行的成败
，也是施工过程中法律风险的主要 来源。加强协作单位的履约能力对项目的成败发挥着重要的作用
。

（1）结算支付管理 遵循“无合同不结算、无结算不支付”原则，按现行的集中结算管理规定，实行集中结 算。执行“先结算
，再开票，后付款”的规定
。结算签认完成后，乙方单位按合同规定及时 开具增值税发票并上交项目财务部门。项目只有取得合规的增值税发票后方能支付结算款。

（2）信用评价和进度激励机制

在分包合同履行过程中，以信用评价管理调动积极性,本着“公平
、公正、公开”的原则， 按照信用评价考核管理办法要求，严格掌握评分标准，认真开展考核评价活动，每季度对 在执合同的协作单位进行评价，并将结果上报上级单位，经公司审核后予以公示
。

项目每月底根据现场进度情况和相关节点要求下达下月月度或季度考核计划，按照相关 文件要求，定期通报项目建设过程中各协作单位工程进度情况和现场管理落实情况，对非 甲方原因进度滞后的分包单位予以罚款，对进度达标的协作单位予以奖励
，以此充分的调动协作单位现场积极性，从而实现总包以及协作单位之间的双赢。