Plan：目标与计划管理（最详细、最齐全）！【标杆精益】
目 标
就是希望达成的状态，计划就是达成状态的一些方法，一些步骤，这就是目标跟计划 。
没有计划的目标是空想 ，没有目标的计划是瞎做，所以又要有计划，又要有目标 ，这两个是合而为一的东西。
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目标与计划的定义
企业里面有计件的工人 ，也有计时的工人 ，计件的工人积极性会比较高，因为计时的工人没有计件的人有目标。
外资企业、民营企业、国营企业 ，哪些企业管理会比较好 ？最好是外资，第二是民营，第三是国企 ，也不一定 。
{案例1}
在苏州工业园有一个工厂，意大利的 ，织一种工业布 ，那不是普通的布，规定每天要织3000米到5000米，一个班能织3000到5000，但工人到3000米就把机关掉 ，在车间里面睡觉 ，睡到下班回家。
中方的管理干部就跟老外说：我们能不能这样子？4000米就有奖金行不行？不行，一定要5000米，5000米怎么样？5000米就很辛苦。
所以这个厂就是没有一个目标管理 ，有目标没有管理 。3000就可以，天天做3000，做完就在车间里面睡觉。
所以，我们不能简单地分外资好、民营不好，国企不好，其实有的国企也是管的很好。
只要有目标 、有计划、有工作量给员工 ，那个企业管的就比较好。凡是没有工作量，什么要求都没有的，这个就不好，这就说明了目标的作用 ，一个人有目标跟没目标是不一样的 。
人们喜欢打保龄球，原因有以下几点：
第一 ，目标明确，就是要打倒那个东西；
第二 ，打保龄球 ，它的目标是可以达成的；
第三 ，它是有挑战性的，是比较难打的 ，如果很好打就没人玩 ；
第四，你打完它马上出分 ，有反馈。
如果能把工作设计成打保龄球一样，那么员工就喜欢玩 ，否则他就不喜欢玩，不喜欢玩就做不好 ，所以，目标给员工的重要性在这个地方 。
每个人都喜欢适当的目标。
目标定得太高 ，他当然不喜欢，所以其实大多数员工还是喜欢有目标，因为没目标很无聊，整天在瞎干 ，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目标给员工的鼓励作用是非常大的 ，但是目标要恰当。
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目标的SMART要素
目标的SMART要素：
第一 ，是明确的；
第二 ，是可以测量的；
第三，是可以达到的；
第四，是以结果为导向的；
第五，是有时间表的。
这跟打保龄球合在一起，是目标明确、可达成 、有挑战性、有反馈，跟这个五个在一起，就构成一个目标 ，所以，人还是有目标快乐一点。
这个目标不是什么远大目标 ，比如我想买一辆车，想买一座房子，想这三年就娶一个老婆 ，这都是目标 。
一个人没目标跟行尸走肉没有什么区别，所以大多数人是喜欢目标的，多数员工也是喜欢目标的 ，如果不喜欢目标 ，不是他们不喜欢是你把目标搞错了、搞坏了。
{案例2}
有一个北京的朋友曾经在深圳工作过，有人问你是喜欢北京还是喜欢深圳？
他说喜欢北京，因为在深圳每天早上起来，就好像感觉有人在拿鞭子抽你的感觉，压力太大了。
现在，压力大造出很多疾病，一个是焦虑症，还有一个是忧郁症 ，都是压力大造成的。
但是 ，完全没有压力好不好呢 ？也不见得。
现在给大家三个选择：
第一，很强的压力 A
第二，适当的压力 B
第三，完全没有压力 C
这三种状态 ，哪一种状态对人的身体健康、对人的快乐最好？是B 。
所以，给员工定目标要记住，目标不可以太低，也不可以太高 。
太低，你在侮辱他的人格，还有你在给他吃慢性毒药 ，目标越低，越做越差，越做越差 ；目标高，那是剥削他 、压迫他；适当的目标就是给他快乐。
{案例3}
某个打字员原来打字速度比较慢，一分钟只能打35个字。同事为了让他快进步，就给他定目标 ，每分钟至少要打80到100个字。
第一个月要求他每分钟打到50个，第二个月65个，第三个月80个，第一个月就拿50个作为考核目标，第二个月65，第三个月80 ，三个月以后他有没有达到80个 ？已经超过了 。
这就是一个适当的压力 。如果完全没有压力 ，就由他去，是C，他永远35个；很高的压力 ，一个月甚至十天就要他达到80个，达不到80个就扣他的奖金，就会把他逼疯。
所以 ，给员工设目标要这么设：现状 、理想目标中间有台阶，不要一步达到。
比如老板说，不良率要做到0.5% ，但现在我们是2%，不可能下个月就把它定0.5% ，谁都做不到 。
有没有可能说我们是0.5 ，但是先做到1，做到1要花多久呢？可以花一个季度或者半年，你要给他时间，一段一段的进步 ，这样每个员工都很开心 。
我们不光给他制定这个目标，不光给他有进步，还给他每个月都快乐一次。每个月达成目标了 ，快乐一下，达成目标又快乐一下，他快乐三次。
天天有要目标，天天快乐，天天进步一点点 ，天天快乐 ，所以目标不要制定太高，一步一步地制定，这是最好的目标。
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工厂里发杂目标的制定
1．统计
统计最关键的就是数字要准确、真实 。
可以定个目标：数据的真实性，就是不能作假；真数据就是100，要么就是0；准确度 ，就是统计不要出错；及时性 。
那么，统计员就这三个指标：真实性及时性 、准确性。
2．研发
一个研发项目不是一天两天能够达成的。
{案例4}
李老师的师弟一直读博士，研究化妆品跟洗发用品，毕业时在广州某个日化企业找到了工作，老板给的待遇是10000元/月，同时要求以下条件：
1．每个月至少研究出五个以上的新配方
2．研究出的配方上市了以后，销售额的千分之一作为他的奖金提成 。
这就是对研发人员考核 ：
第一 ，考他的完成的数量对不对，一个月做五个 ；
第二，考他的质量，就是跟销售有关系的，就是好不好卖 。
所以，对于研发人员考核就模拟这个案例，第一要有个量，每个月要做多少事情，阶段性的考核他的进度，完成率；另外也可以模拟刚才那个案例 ，可以给他质量后面的一个考核 。
3．设备
-设备的停机率
停机率不能单独考，一定要跟生产部门合在一起考核。我们是这么做的，我们把设备部门包干了 ，怎么包干呢？
假设工厂有三条生产线 、三个生产车间 ，我们有三个设备维修人员，每一个生产车间就配一个设备维修人员，他就要跟这个车间的所有班组长员工一起来维护，这个车间设备的良性运转，怎么保养 ？
怎么维护？怎么按操作规程操作？凡是这一个车间的设备出了问题，我们有一个比率 ，比方说一个月停几次机 ，一个月停多少时间 ，那么就根据这个来给他发奖金。
这个标准要跟班长、组长合在一起考 ，那个组长和班长才肯配合他，这是一个考核标准。
当机器发生故障后，三个人会同时去抢修。抢修就要考虑抢修的速度跟质量，比方我们可以定义大故障 、中故障、小故障，应该是多少时间内修好。
如果提前修好了，奖励；推迟修好了就有处罚 。这个目标也定下来。
-与设备人员的级别和要处理的问题相关。
设备人员还有一个目标，这个目标应该这么定 ，就是给设备人员定级 ，按级别来定他能够处理问题的级别 ，不同的级别薪水也不一样，级别越高，薪水也越高，这是为了鼓励他学技术。
而且还要告诉他 ，一个设备人员如果修设备很厉害 ，设备维修人员的最高工资甚至可以拿到跟科长、经理一样高的工资，就给他定级，这也是一种目标，一种考核。
4．质检
质检有IQC、OQC、IPQC 。
进料检验（IQC）考核指标有两个：
考察有没有漏原材料；
IQC能不能跟控制供应商联系起来 ，就是要跟采购部一起合作 ，对供应商进行一些评审，对供应商的考核 ，换句话说 ，能不能把质量问题卡在供应商那边。
所以，IQC能不能把他的考核目标往前移一下，移到供应商那里去 ，鼓励他到供应商那里去查核，把问题控制在那边 。
IPQC最好的考核方法 ，就把他的质量考核跟制造部的质量考核合在一起考 ，比方说班长、组长或者车间主任，有一个考核就跟这个车间的IPQC组长的考核合在一起，质量考核目标是一样的。
换句话说，要做的事情就是帮助生产部门怎么在生产过程中减少不良。
OQC，就是经查过以后出去了的质检，其实IQC、IPQC做好了OQC是可以取消的。
比方说抽检 ，一百件抽五件，结果有不良品流出去了 ，怪他好像不公平 ，所以最好的办法是做好IQC ，做好IPQC，就不要做OQC了 。
对质检人员的考核，一定要想办法跟生产人员考核结合起来。
另外，对评检部或者评管部的经理的考核，除了考他的质量指标之外 ，还要跟产量跟交期挂钩。
否则就出现“宁可错杀一千也不放走一个 。”最好的方法就是又要考虑质量 ，也要考虑产量，也要考虑交期，特别是交期 。
当品质部跟制造部对质量观点有分歧时 ，最简单一个方法，让客户来判断。客户的代表就是企业里面的销售部，销售部知道这个货客户能不能接受？
所以，如果评管部不签字，就叫销售总监签字 ，销售总监签字就出去，销售总监不签字就不出去。
要销售总监签字，他就要非常了解客户对这个品质的需求 ，就是这个货是出去好呢？
还是不出去好，有时候是出去好，有时候是不出去好 ，所以，品质一定要考他的交期跟质量，当然权重可以稍微小一点。
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生产计划的特点
1.生产计划也是两个问题
一个是及时性 ，一个是正确性，跟统计有点像。
及时性的考核也可以变成程序的要求 ，凡是计划组接到销售计划，销售部门传来的定单，必须在半个小时之内把它展开成物料计划、生产计划布置下去，半个小时之内而且不能出错。
如果搞了一天才出去 ，那边来不及了 ，当然出的快出错了也是麻烦 。
一个是正确率，一个是时间，因为它越快 ，对生产部门、物料部门越有利，越慢越不利 。
{案例5}
有一家企业星期五拿到定单 ，但已经准备下班了 ，就决定不处理，留到星期一再处理 。
后来，针对这个问题专门规定，星期五下了班拿到定单都要处理 ，甚至还要求星期六星期天都要处理，怎么办？
留人值班，因为生产线是24小时在转的 ，所以就要留人值班。
不留人值班，说我周六周日我休息了，计划星期一再做，就耽误两天，耽误两天对生产部和物料都是致命的，尤其是特别急单的时候 。
2.新产品测试
新产品测试应该属于研发部的，要把它整个放到研发部里面去考核，换句话说，研发部交出来的东西是好的，不管你有没有经过新产品测试 。
对整个研发部进行考核 ，要的是结果，如果没测试好，出来的新产品是不好的或者是出了问题，那是你的问题。
另外，研发部门还有一个考核，就是产品研发出来，它好不好制造？质量能不能控制？材料能不能买得到？这些都要考核。
我们对研发部门的考核是他研发出产品，要到生产线去指导生产线，一直到这个产品正常生产以后 ，这个研发工作才算完成了。
所以，新产品测试就在这里，一直变成批量的生产，才能说这个产品研发完成了，否则只生产一个样品是不行的。
每一个岗位都可以有目标的 ，主要有两个要点：
（1）这个岗位是做什么的？
（2）要做到什么程度对公司是有帮助的
这个程度就是他的目标，有的工作不知道做到什么程度，好像对公司都没有什么影响 ，凡是没有目标的岗位就应该撤掉，多余的岗位是没有目标的 。
3.计划的特点
-预见性和可行性
-指导性和可变性
做计划的时候一定要想到可能会发生什么事情 ，如果什么都不想那就不叫计划了。
比如，有人把他今天的工作做了个计划，八点钟做什么 ，九点钟做什么，十点钟做什么 ，十一点钟做什么 ，排的满满的 ，这个计划可行性并不高 。
如果有一个人来打断了半个小时，他整个计划全乱掉了。
可行性高要怎么做呢？上午留下半个小时到一个小时，下午留半个小时到一个小时机动时间作为机动 ，这个计划可行性就比较强 。
能不能行得通也很重要。有的计划很宏伟 ，但是资源不够、人员也不够，就没办法做，所以这些要考虑到。
计划一定是可以变的 ，不可变的就不叫计划，所以，虽然计划没有变化快，但是还要做计划 。
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四象限计划管理
计划的关键是要分清轻重缓急 。
这是四个象限：
–第一象限就是重要又紧急的事情；
-第二个象限是重要不紧急的事情；
–第三象限是紧急不重要的事情；
-第四象限是又不重要又不紧急的事情。
身为一个工厂管理干部，不管是基层的还是中层的、还是高层的，我们最要关注的是第几象限的工作？
如果你只关注第一象限的事情 ，叫做救火队队长，优秀的消防队员 ，你做的事情就整天抱着救火桶 ，到处在灭火。
最先处理的是第一类，但最要关注的是第二类。
第二类往往会腐蚀掉 ，第一类不会腐蚀的 ，有火烧起来，每个人都会去救火，但是第二类产生救火的原因很多人就不去找。
锻炼身体也是一件第二象限的事情 ，重要不紧急 ，但是必须要关注的。在工厂里面，也有很多这样的事情，我们通通给漏掉了，天天去救火。
第二象限要做的事情：
-准备工作、计划工作
急了，计划都不做了，急急忙忙就去做 ，做了一半才发现错了 ，也就是说先开枪再瞄准 ，瞄准都没瞄准，一枪打过去飞到很远的地方 ，所以一定要先做计划。
没准备好的工作，宁可晚一点做 。一定要准备好再做，没准备好就花一点时间来准备。
-预防措施
其实一般的情况下救火 ，最多是前面三分钟，过了三分钟就逃命，叫消防车来收尸 ，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。
-价值观的澄清
告诉工人他在为自己工作。好好干 ，干好了以后可以多挣钱，可以多学东西多进步。
他知道了以后跟不知道差很远的，“我要干”跟“要我干”是不一样的 。所以，这个问题要慢慢澄清，如果不澄清 ，后面好多问题都会发生。
-人际关系的建立
-增强自己的能力
计划——管理人员在做
实施——作业人员在做
检查——检验人员在做
行动——管理人员跟作业人员一起做
以前我们查出不良品就把它放出来，现在查出不良品，要做一个PDCA循环来分析这个不良品的原因，把这个不良品的真实原因找到 ，让下一次不发生不良品，这就是PDCA循环的应用。
PDCA循环是小规模的变化 ，慢慢的变，一个环一个环的变 ，不是一个大变，其实小变比较容易，大变比较难 ，很多小变化多很多小环 ，慢慢滚来滚去就会成为一个大环 ，成为一个大环 ，我们的工作就完成了 。
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短/中/长期计划
中长期计划 ：年度计划，3、5 、10年计划
短期计划：日、周、月、季度计划
计划 ：达到目的地的路线
人们对计划的参与度越高，计划的实现越高 。
这个图叫做甘特图。我们做项目的时候常用到这个图，也可以用来做工作计划 ，这个图里面少了的工作标准，可以在工作说明书里找到。
计划做的越长，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分钟都做计划不划算，月度计划 、周计划应该是比较合适的 ，日计划就稍微细了一点。
做计划是好，但是要考虑成本，考虑投入的人力和物力 。
有的事情是很好 ，但是我们不做，因为成本太高了，我们要养成时刻进行成本核算的习惯。
JIT生产的长、中、短期计划
JIT是一个非常实用的生产计划 。几乎所有的企业都是按定单生产的，所以，JIT的这个生产计划几乎是每一个企业都要做的。
-长期计划（1-3年） ，就是工厂明年做多少 ，后年做多少 ，因为有时候工厂的投资 、建设，要按年来计。
{案例1}
某汽车厂销量下滑时却在大举投资建厂房，原来市场有波峰也有波谷，在波谷的时候就正好建厂 ，等厂一建好，正好波峰来临 。
他们就做了一到三年计划 ，如果没做计划，不去造厂房，等到波峰来了，建厂房来不及了 ，所以，工厂要做一个中长期计划一到三年 ，为了固定资产的投资 、厂房的投入，还有建设期做一个准备。
–中期计划，也叫做滚动式计划，评估在未来数个月里面生产能力、供应商、采购部门能否对应 ，各个部门的人员是不是不足或者富余，要评价这个方面。
因为现在我们的产量很难说做到很均衡的了，所以有时候生产部跟销售部吵架，说销售部接什么鬼单，急又急死人，“旱又旱死，涝又涝死。”
其实也不容易，有时候换位思考，销售不这么接单接不到单。
要控制定单变动太大，销售部应该引导客户，使定单更加均匀，定单种类更加简单 。
{案例2}
红岩汽车厂，前几年光重卡就有两百多种类，也就是说每类重卡都要有模具，成本实在太高 。
这就是因为销售人员完全迎合客户，客户说要一种就要设计一种，换一种又设计一种。
后来他们改变了作法，客户说要某一种，销售人员就告诉客户，你要那一种要50万，如果要我们这个常规生产的就是30万，客户就要30万的了，时间一长，慢慢客户的就归掉，最后变成五十几类 。
类别越少成本越低，所以 ，这个类别的压缩，也是靠销售部门做的工作。
归类以后 ，但还是有变动 ，生产部门必须应付这些变动。那就要制定一个半月的生产计划，中期的生产计划、滚动生产计划。
{案例3}
假设产品A ，还有B，现在是4月20号，要制定五月份的计划、六月份的计划、七月份的计划 ，五月份我们可以比较准确知道 ，A产品要生产100单位，六月份怎么预计呢 ？
六月份定单还没来可以预计，±10，七月份，±20，那么，到底要滚几个月呢 ？
滚到材料的采购周期，如果材料提前三个月采购，就要滚三个月 ，如果材料提前四个月采购，就要滚到四个月。为什么 ？因为八月份的材料现在就要买了。
如果不做计划就不知道买多少，买多了压库存，买少了断货，所以这个滚动计划的滚动月数 ，就跟材料的采购周期有关系 ，提前多少个月采购就滚到多少个月。
那么，到了5月20号，六月份的确定下来，六月份出来了是105 ，那么七月份±50，八月份±30，正负多少没关系，但是要有个正负 。这叫做中期的滚动计划 。
这个计划做了以后，我们就能应付它的变化了。
销售同生产计划之间的“游戏规则”
这个计划做了以后，还要跟销售部门制定一个游戏规则，就是销售部门六月份接单A产品110个单位的时候 ，不要跟生产部商量，继续接，因为材料都买好了 。
超过110个单位的时候，可不可以接？可以，但是接之前要问生产部 ，有没有材料？能不能做 ？能 ，再接，不能就不接了。把游戏规则定好。
不能保证能接 ，就不要应承 ，避免伤害到销售 ，其实客户最怕不准时交货。
所以，客户并不在乎我们晚交货 ，而是在乎准时交货 ，如果定了游戏规则 ，答应客户的货，就要准时交给他 。
所以，生产部一定要跟销售部门制定一个游戏规则 。
游戏规则定好了以后，计划怎么做呢？
计划部门4月20号就把这个计划做出来交给所有的部门，生产部、物料部、采购部……
让每个人签字 ，就是说你们按照这个数目执行 。
这里有个案例 ，按照这个数目，N月 ，N加一月 ，N加二月，按照这个数目你们行吗？行就签字。
不行的话 ，需要什么条件你提出来。比方说，有人提出来了，需要增加人才能行。
计划部门就要牵头把人事部门找来开会 ，说需要增加人，什么时候增加呢 ？4月14号之前要进50个人，人事部说有没有问题，这个计划就制定了 。
制定了以后 ，那人事部必须在4月14号之前，要招回50个人，那这个计划就能顺利完成 。如果人事部说招不回来 ，那这个计划又要讨论另外定。
所以，这个游戏规则变动的时候，怎么去讨论？
这个游戏规则一定定下来 ，这个计划一定定下来 ，每个部门就照做了，那这个计划是能够完成的 。
-短期计划
短期计划就是月度计划或者周计划或者说年计划，那个计划还可不可以动？比方说我们定好了五月份100个 ，四月份到五月份这个过程，这100个还可不可以动？
再动就叫插单。插单也是有规矩的 ，插A要多生产100个，那B是不是要少生产 ？A插进来B又不能少 ，那谁也做不到 。
所以，销售部门也要有游戏规则 ，你要插一张单进来 ，把哪个单往后推要告诉我（生产部）。所以，计划的变化也是很正常的一件事情 。
市场在变 ，客户在变，我们只能变，所以JIT这个生产计划是一个以变应变的生产计划 ，是一个非常好的生产计划。
JIT生产计划一定要有一个跟销售部门定的游戏规则，还要有一个应变的程序。
