国企人力资源管理系统上线项目经验总结（人力资源管理系统项目介绍）
国企事业单位人力资源管理数字化建设，除了内部自行开发人力资源管理系统外，就是从外部采购成熟的HR软件系统支持。本文通过分享某大型国企人力资源管理系统上线项目的案例 ，为大家提供国企HR软件系统选型的建议和经验。
最近在整理人力资源管理系统项目上线的汇报材料 ，也顺便复盘总结一下工作经验 ，所以决定开笔记录下整个项目的上线和实施过程。
人事系统的实施计划 ，在集团之前的IT战略规划中计划在今年启动，经过了前几个月的选型工作 ，最终，领导在三个系统之中选择了红海云的人力资源管理系统 ，其实这个都是大家意料之中的事，这个后面会说。
人力资源管理系统项目背景
我们公司属于国有大型集团化企业 ，多业态经营，人力资源管理系统建设难点主要在于：
一 、业务类型多样：不同行业对于其人力资源管理有特殊性 。需要保证既满足集团统一管理要求，又能实现真正与不同业态的业务要求紧密结合 ；
二、管理水平不一：下属企业众多，各下属企业成立时间、业务发展的显著差异 ，造成其管理成熟度与管理诉求存在较大不同 ；
三、系统现状复杂：除了已经建立、正在建立的众多业务系统、管理系统，仅就人力资源系统本身 ，已经有大大小小十几套。梳理与规划系统建设 、清理历史数据 ，既保证有衔接，又要能实现真正意义上的人力资源数字化提升 ；
四 、国资监管要求：灵活满足统计报表需求，实现各类统计分析报表自动化；
五 、业务发展和管理需要：兼顾国企管理的特定需求 ，比如干部管理、民主测评等，同时 ，保证人力资源数字化建设的可持续拓展性 。
关于集团要上人力资源管理系统的事情，也是准备了好长时间了 。IT部门也多次跟人力部门沟通，一起参与系统的选型，人力业务部门同事站在各自工作的业务角度对软件提出了要求 。
IT部门则主要从集团整体数字化建设角度来考虑这个问题：既要解决人力部门的关键问题 ，还要让这个系统容易应用与推进，避免大而全不好实施，或者有的模块购买后也应用不了的情况出现。
经过多次探讨对各模块的基本定位了人力资源最核心的几个必须应用的模块 ：
组织及人员管理：这部分是人力资源的核心基础，所有的数据都是以这个为基础的包含组织架构 、单位编制、岗位编制、花名册等。尤其是集团型企业统一规范管理的要求。
事务管理：薪资、考勤实现线上化管理，减轻事务性工作、提高效率。
干部管理 ：包含干部信息、档案、干部考察、干部晋升、干部考核等一系列管理工作。
报表系统：目前集团已有报表系统比较陈旧，还是手工excel操作比较多，报表不够及时、配置不够灵活 ，需要升级替换 。
OA系统集成：集团已经应用了OA系统，所以这两个系统的组织及人员信息要保持一致，要做对接处理 。另外还有一些其他的系统，但跟人力主数据还不是关联特别紧密的，暂时可先不考虑数据同步问题 。
人力资源管理系统选型厂商考核经验总结
当时看资料的时候，感觉主流厂商的的功能介绍都大同小异，业务模块需求也都能覆盖。我们筛选了一些厂商，通过沟通，各家都比较积极提供解决方案，主要就是提供产品的讲解介绍 。单听销售人员说肯定是不行，王婆卖瓜谁都说自己的瓜甜，我们提出对厂商系统进行测试。
测试的过程就不是每家都很顺利，由于一些厂商系统软件中设置添加数据有很多的前置条件，比如想要添加一个人 ，需要先选定所在的组织，而且需要有岗位才行，因此系统测试工作基本是进行不下去 ，只是对各个功能模块进行了一遍浏览有个感官上的了解。
人事系统的选型工作也是中间才参与进去的，简单梳理一些经验总结 ：
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根据集团企业管理需求，作为整个集团人力数据底座，尤其关注组织和人事两个模块 ，这两个模块与HR主数据关系密切，也是系统的起点 。红海云产品演示的那一场会议印象比较深刻 ，展示了图形化的组织机构图，直接在上面进行拖拉拽操作 ，也能保证人员信息数据同步的一致性。同时，展示了他们的系统和开发环境 ，HR、高管、员工还有业务理不同角色的系统桌面 ，系统预置了真实组织人员数据，一些业务操作直观的感觉比较流畅。
当时IT同事就说 ，如果以开发技术角度选型的话，个人也是偏向红海云 ，主要是系统的灵活性和扩展性强，数据回溯也做得不错。因为，一套人力资源系统一旦和企业的人力资源流程结合在一起 ，它实施的难度就会变得很大。人力资源管理体系里涉及到的业务流程和工作流程 ，在每个企业都不一定一样，因为这没有刚性约束；而人事管理系统实际上只是一个体系和框架，在不同的企业实施就面临着其内设功能的调整和改变 ，而一旦涉及到流程层面，对很多厂商系统来讲就需要改动基础设施 ，这个难度非常大。
人力资源管理系统项目实施经验总结
有序规划，分步实施
信息化是一把手工程，在大多企业，如果没有一把手的关注和支持，其推进的时候难度和阻力都会非常大，而且人力资源管理系统更为特殊 ，它可以直接改变企业人员的工作模式和沟通流程，因此实施周期一般没有预想那么顺利。
尤其对一定规模的企业来说 ，试想一下，给领导立项时，目标和蓝图愿景都描绘得很好，但是领导慢慢发现这个目标要1-2年后才能出结果，那他的热情也许就会逐渐减退 。
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因此，企业在进行人力资源管理系统实施的时候 ，需要制定一个有效的实施策略，分布实施，小步快跑 ，然后更好地去实现它，不断出阶段性的成果给领导和业务部门看，这样项目组自己也会倍增信心，这是实施成功的关键，舆论支持力度也会大一些 。
项目管理的关键节点
在人事管理系统整个实施过程中 ，有四个关键的节点需要项目团队以及高层领导的深度参与和决策，对项目成功至关重要：
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项目启动会
项目启动前首先需要明确项目项目目标和项目范围，其次要理顺职责分工，业务部门 、运营管理部门、IT管理部分等各方的职责分工和管控关系，再次要有详细的项目计划 、项目章程 、项目管理手册等，这三点高层领导要有充分了解，并且对项目有关领导和参与方开展充分宣导；
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方案评审
项目形成的方案即《业务蓝图》包括业务规则、管理工具、数据管理的相关要求、系统应用架构和功能说明等，这些方案要作为具体技术实现的业务需求基线，需要得到企业高层决策者亲自评审，尤为重要的是需要注意两点：一是这个阶段会产生全员变革的管理需求 ，由企业高层来决策拍板，二是由于企业信息系统本身非常复杂 ，通常很难在商务阶段的《工作范围文档》中讲清楚具体的上线验收范围，这个节点也是甲乙方达成共识，避免风险的最佳时点。
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上线模拟
将已经通过了用户单元测试、集成测试的系统 ，利用真实的业务数据及场景向领导进行演示。这个系统已经接近真实的生产系统，也是对几个月前被评审过的业务蓝图进行系统上的验证。领导可能并不关心系统操作细节，重要应该是结合系统演示，再次就业务流程和管理方案进行说明，取得企业各级领导对应用新系统的认可、共识。
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上线动员会
人力资源管理系统上线需要制定缜密的切换计划，不仅有切换过程中的系统初始化对企业运营影响评估以及过渡阶段业务操作的问题，更重要的是 ，切换到新的运行状态下 ，问题、困难、错误等在所难免，需要公司高层给团队迎接挑战定好调子，打气鼓劲。
切忌闭门造车，学会内部运营
人力资源管理系统应该是开放式的建设 ，而不要封闭起来做项目 ，要学会项目营销。因为人力资源管理系统客观上推动了管理变革，而大多数人对变革的第一反应都有一定的抵触。这个也是源于真实的经验教训，在之前的公司也参与过人力资源管理系统项目，每天只有项目组和厂商闷在实施办公室里面，突然有一天宣布某个模块OK了，就展现给业务部门看，业务人员觉得非常突然，他们的第一反应都是“你为什么一下子改变了我？”所以他们很本能地产生了抵触情绪。
因此这次项目实施 ，提前准备了项目策划和内部营销，通过内部渠道宣发，制作图文海报等，让全员了解到系统上线带来的便利与价值，让业务主管了解到系统能如何提高他们的管理效率 ，这种变革给企业和个人的工作带来的好处是什么。
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正视问题，解决问题
前面说过人力资源系统实施到上线周期很长 ，分阶段进行 ，有些模块先上线使用，新功能刚开始用的时候，也会遇到一些大大小小的问题，遇到问题不可怕，可怕的是不知道怎么解决问题。
这时候也非常考验厂商的实施团队水平 ，是厂商在产品之外向企业客户提供的全程指导咨询服务的顾问人员，能够指导客户更好的使用产品、解决产品应用中的问题 、提供最新产品升级信息 ，从而支持产品的最佳化使用 。
越专业的团队越注重实施质量 ，红海云的系统实施团队服务也很高效，在我们团队遇到问题时，项目团队总能第一时间帮我们解决实实在在的问题 。
最后
再分享几点人力资源管理系统项目上线心得：
1.一个项目，很难在项目启动之初 ，将所有的需求全部都考虑到；但最终项目是否能够成功，主要还是取决于甲乙双方的配合与决心。
2.不要妄想系统上线后所有工作就能100%自动化，自动化程度越高，对系统的枷锁越大，需要留有余地，考虑自动化和风险的平衡。
3.关键用户对新系统的理解和操作，很多时候还停留在之前的系统上，项目内部人员也好 ，普通员工也好 ，理念和习惯的改变都是需要慢慢改进的 。
4.项目进行中，关键人员尽量不要更换，在项目启动之初就需要约定这些内容。
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