本文介绍了项目进度管理的基本概念和特点，对项目进度计划的理论及进度计划的方法进行了说明，为具体项目的进度管理计划的实施提供了有力的理论基础
。

　　1. 项目进度管理的理论

　　1.1 管理概念

　　项目进度管理是工程建设的一个重要方面，是指工程建设项目根据工程建设目标，综合各种条件，制定进度计划，它是合理安排资源供应和保证项目按期实施的关键
。

　　项目管理通常被认为始于20世纪40年代的美国
，比较出名的例子是曼哈顿计划，用来研制原子弹的。在上世纪50年代
，出现了关键路径法(CPM)和计划评审(PERT)技术
，至此项目管理进入了现代管理时代
。

　　1.2 管理目标

　　项目进度管理是指在实施项目全过程

，运用科学的方法对项目实施的各阶段进行全方位的时间管理。是指在项目实施前期
，制定符合项目特点的经济合理的节点里程碑和实施进度计划(包括多级管理的子计划)，组织资源实施该计划
，实施计划的过程中
，要经常对比实际进度与理论进度计划，看是否有偏差
，若出现偏差，分析偏差原因，采取补救措施，调整资源配置，追赶原有进度计划。不具有追赶原计划条件时
，调整施工顺序，修正关键线路，修改原计划，实施新的进度计划
，按PDCA循环直至完工

。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标
。

　　项目管理中的进度目标管理和质量目标、投资控制目标是相互制约、相互关联
、对立统一的关系
，在管理中不能只是单方面重视某一个目标的管理，应当是要相互兼顾、相互呼应、才能实现真正意义上的现代项目管理的目标
。

　　2. 进度管理的方法与工具

　　2.1 进度计划制定

　　项目的进度计划指在一定的时间范围内
，制定出经济、合理的施工总进度计划(年度计划等多级子进度计划)。项目进度管理包括计划制定和计划控制两大部分，也就是在计划的执行过程中
，通过现场检查核对实际进度与进度计划是否一致，倘若出现了偏差，要求找出偏差的原因，并采取有效的补救措施进行修改或调整原进度计划，保证项目如期完成
。

　　为实现项目施工进度计划的合理性和科学性，在制定进度计划之前，必须收集可信、真实的基本资料，并作为制定进度计划的有效依据。基本资料包括工程背景、实施条件
、实施单位、实施定额、人员技术水平和数量等。

　　(1)制定项目计划主要过程

　　(a)确定各项活动内容(WBS结构分解)

　　项目各项活动通过任务方式进行反映
，对任务进行制定和分解，把各项任务分解为的单元

，进行有效的管理和控制。按照项目部位、内容和工程说明进行项目分解工作
，拟定项目假设、约束条件及历史信息进行项目团队成员定义，通过项目利益的相关者来完成项目并达到可以交付产品而须完成相关工作任务的具体活动
。

　　(b)确定工作序列(活动顺序)

　　工作系列过程包含识别工作活动间的依赖和关联关系

，以此安排工作系列的先后顺序
，并形成文档
。活动须正确地进行排序，以便后期进度计划制定的可行
。排序可由手工或计算机执行。排序有条件箭线图法(CDM)、双代号图法(ADM)、单代号图法(PDM)等工具和方法
。目的是得到反映出任务的“关系列表”及任务间相互关系的“网络图”。

　　(c)时间估算(工作时间)

　　根据工程范围及资源计划所列出的项目工作需要的时间。估算的工期应能保证质量，并有效现实。所以估算工期要对任务清单
、人的因素、环境因素
、资源需求等对项目工期的影响的各种因素进行充分的考虑

。除此之外还应该考虑各类风险因素发生对工期产生影响。工期估算完后
，可得到量化后的工期估算数据，并将其以文档显示，完善更新任务清单
。如工期估算较短，会造成项目在施工过程中时间紧张，项目整体质量受到影响;如工期估算较长
，会造成整个项目施工的费用增加。因此，工期估算准确以否对整个项目施工来说非常重要。

　　(d)编制进度计划(进度计划)

　　经对项目各项任务的确定、项目工作系列的顺序安排、项目工期(时间)估算
、项目资源需求的假定等信息分析后
，进而编制项目进度计划(包括项目的起止时间、具体的施工方案及措施)
。进度计划可通过图形评审GERT、关键线路CPM
、计划评审PERT等方法来制定。进度计划结果以甘特图
、里程碑
、时间坐标等形式展现进度计划
、细节说明、资源需求
。

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　　(e)时间估算方法

　　专家判断法
：参考拥有过去积累类似项目活动丰富经验的专家意见进行工期估算。

　　类比估计法：参考以前相似项目完成的活动需求时间来估算当前项目活动时间
。当前估算的项目活动和以前的项目活动很相似时，此方法非常适用

。

　　(2)进度计划控制

　　项目的成功保证是进度计划控制，应适时调整
、层层落实
、严格要求。由于计划是通过预测来对未来做的安排
，在计划执行中往往可能出现偏差，这要求项目管理人员及时消除偏差或适当的调整计划，以此来保证目标的顺利实现。

　　项目管理入员需对计划实施进行监控，在实施中检查是否按计划进行
，出现偏差后及时对出现的偏差进行分析
，通过必要的保障措施予以调整
、修改计划后再行实施，直至项目结束，使目标如期得以实现，这就是进度的控制
。

　　进度应进行动态控制，控制人员须掌握进度动态控制胡原理，通过在计划实施过程中的不断检查
，并和计划进行对比，在充分分析偏差和其具体产生原由的基础上，采取措施使之正常实施。如措施采取后仍然不能维持原定计划
，则需对原计划进行修订，然后按新计划实施。

　　3. 进度管理的工具

　　(1)网络图

　　网络计划技术中应用最广泛的和最有代表性的有两种方法：关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)。关键路线法在1957年由MR沃尔克提出的，用于对化工工厂的维护项目进行日程安排;适用于多个作业面且须控制完成的一些项目。计划评审开始是由美国的海军在研制导弹的控制时发展来的
。PERT技术让预研制的北极星潜艇计划时间整整缩短两年。

　　S.E.埃尔曼夫拉比在网络计划控制与模型一书中使用了数学方法来对表述网络图作用。华罗庚教授(著名数学家)在1965年发表了现代的网络法，即《统筹法》
，从此网络计划技术在我国生产管理中推行，且普及和推广于全国各地。

　　大量事实证明
，网络计划技术的应用，可缩短工期约20%左右
，可降低相应的成本约10%，我国国情己习惯应用CPM方法
。网络图有两种方法，一种是：双代号(AOA)的网络图，用箭头表示活动，用节点表示时间，常与PERT一起用;另外一种是
：单代号(AON)的网络图
，用活动来表示节点
，并箭头来显示其技术关系，常与CPM一起用
。

　　(2)甘特图

　　甘特图是用图表示项目的各阶段任务开始时候与结束时间的一种方法，是亨利.甘特开在1916年发明的，用于制定项目各项任务活动的具体工期。而传统的甘特图不能表示任务活动间的关系。甘特图是用线段来表示阶段性任务，其起止点对应任务开工时间

、终止点对应任务完成时间
，用线段长度表示任务完成所需时间。简明、直观
、编写简便和易于理解是甘特图具有的特点。为此也成为了在项目管理中进度计划控制的主要工具。

　　(3)项目管理信息化

　　管理技术的发展与信息技术的发展是密不可分的
。随着计算机性能和信息技术的高速发展
，许多优秀的项目管理软件涌现出来。

　　现在市面上有着超过100多种项目管理软件
。这些软件各具特色，各有所长。主要用途有：

　　(a)成本预算和控制

　　(b)制定计划
、资源管理及排定任务日程

　　(c)监督和跟踪项目

　　(d)报表生成：简便地生成多种报表和图表，如甘特图
、网络图、资源图表、日历等
。

　　(e)方便的资料交换手段

　　(f)处理多个项目和子项目

　　(g)排序和筛选

　　(h)假设分析

　　4. 结束语

　　项目的进度管理是一个比较复杂的系统工程，只有运用科学的方法与理论才能制定出比较合理的、对工程实施有着指导作用的进度计划。